每位老板的精力毕竟有限，所拥有的知识面也较为有限，随着公司业务量的扩大，以及对新领域的不断拓展，在对人力资源方面又提出了新的要求，尤其是管理人员和具备一定专业技术型方面的高级职员。若是目前在现有员工也没有适合的人选，那么，也只有在外部招聘了。许多老板把这种从外部挖进来的高级职员叫做空降兵。

   挖人容易用人难，许多老板都遭遇过空降兵在后期使用中出现的种种问题。由于这些空降兵多为高职务高能力，运用得好发挥的作用很大，反过来的负面影响力也很大。笔者总结了一些老板在使用空降兵方面的成功经验和失败案例，总结出几点分析意见，以供各位朋友参考。

1. 尽早明确人员需求。

  人员需求与公司的发展战略相结合，尽早明确下来新项目或是高管职位需要什么样的人。老板只有在不断的向前发展中才会产生对人力资源的新需求。如果老板对自己公司的未来几年发展能有个较为清晰的规划与部署，那么老板就能直观地看出来在未来的发展中，有哪些岗位和环节上存在什么样的人力资源需求，人员的具体需求特性是哪些，大概在哪个时间段就需要这些人员到位，这些人员需求中有哪些是可以通过内部培养提升来满足的。如果当前的内部员工没有合适的人选，那么就得进行外部引进，提前知道具体需要什么样的人力资源需求，以便能及早做出相关的安排，避免出现岗位等人的状况。这样能有效地提升公司内部的系统运转效率，这也就是许多企业人力资源部门每年都要做的人力资源需求表的原因。

2. 候选人员的考察期。

   与一般的基层业务 / 工作人员所不同的是，高级职员或是专业型职员在外部招聘及使用方面切忌急招急用。若是没有摸清楚这些空降兵的真实状况就直接引进使用，很有可能会给老板在后期的工作中带来不少隐患。我们前面已经谈到，老板应提前明白自己的人力资源需求，早做准备，可在自己熟悉的圈子内或是通过关系引荐的方式，尽可能多地接触条件基本适合的人选。事先并不直接对其透露出招聘挖人的信息，而是保持冷静观察其在现有工作岗位上真实的状态和表现，获得真实的第一手信息，为今后的具体的人员商洽及录用问题打好基础。

3. 提供系统支持状况清单。

   老板所引进的空降兵多为大型著名企业的高级职员，这些大型著名企业与当前企业在员工的配合保障系统上有很大的不同。例如一个在大型著名企业做销售总监的身后，有市场部门为其提供市场分析资料和活动设计方案，有财务部为其管理客户往来账务，有物流部门为其安排仓储及送货问题，有人事部门为其考虑个人职业生涯的发展规划，组织安排相关的学习与培训，办理各类个人社会保障手续等等。而有些中小型公司内部一是没有这么多部门设立，二是即便是设立这些部门，但在具体功能发挥上远不能与大型厂家相比。从正规企业空降到中小公司这里的员工往往要花费不少精力和时间，来适应在这种内部配合系统不健全的状态下开展工作，其中也不乏一些空降兵因适合不了公司内部配合系统效率低下的因素而离职的。

   为了避免这种情况的发生，老板可预先给候选人提供一份目前公司内部各系统的功能发挥现状及存在的问题，提前直接告诉候选人，让空降兵们提前知道相关的系统状况，并与目前在职的企业内部系统状况进行对比，分析出差距所在，再明确一下空降兵自己是否能适应或者是一定程度上改变这些差距。有不明白或是不清楚的地方提前和老板提出来，事先把情况介绍清楚，先打个预防针，免得真的空降到中小公司那里后这里不适应那里不习惯，产生落差感，从而带来一些不必要的麻烦。其实，老板只是简单的用一张纸的情况说明清楚，却可以省却后期的很多麻烦。

4. 至少提前半年与空降兵达成初步意向，获得更多的资源与进行信息收集工作。

   在老板初步看中某位候选人后，应提前三个月或是半年的时间与之进行初步的意向商洽，老板表明意图，听取候选人的意见，双方也得有足够的时间来互相考察与考虑。还有一个方面的因素，老板之所以引进空降兵，还有一点是看中空降兵们在目前各自岗位上的资源。这个资源包括对行业动态趋势的了解，各方面信息的来源，管理及营业资料，相关行业材料及新项目验证资料等等。但是这些资源在空降兵离开之后就很难再获得了，即便能通过其他渠道获得，那么这个获得的成本就比较高了，或者是相关资讯的及时性很难保证了。如果老板早早与空降兵们达成初步的跳槽意向，那么，也方便空降兵们提早的进行相关资料的收集整理工作。

5. 与老板的亲友提前见面，避免后期工作中出现障碍。

   在中国，很多公司都是家族制的高层管理团队。目前老板在引进空降兵时，多是老板个人与候选人之间进行交流与沟通，很少有介绍家族成员与候选人有过见面的和沟通的，往往导致一些空降兵进入公司后，与老板谈得来，但与老板的家族成员却产生了一些摩擦和矛盾，从而导致空降兵愤然离职。为避免这种情况的出现，老板应提前安排空降兵在进公司前就与相关的家族成员见面，加深了解与沟通，确保今后双方的合作顺利。

6. 能请神，能送神。

   古语道：请神容易送神难。请过来的空降兵若是正常发挥倒也还好，若是心生反骨可就麻烦了，这些花大价钱请过来的空降兵大多身处要位，作用大，危害也大，老板们在决定引进空降兵之前就得想好如何能送神出门。

7. 特有职务技能的迅速分解，可复制。

   请过来的空降兵自然不是做一般事情的，或是帮助进行公司管理，或是负责某项专业型岗位。经常发生的情况是，空降兵到位以后，相关的工作难度能得到一定程度的解决或是缓解，老板也能放下担子松口气，很自然的就对空降兵的优势功能产生些依赖思想。但是若出现空降兵闹情绪或是突然离职的情况，老板短时间内已经适应不了缺少空降兵的状态了，导致工作在短期内就陷入困境。为了从根本上解决这个问题，在空降兵开始上任后，老板就得设法将空降兵所掌握的特有技能与公司目前的营业系统进行配合。在空降兵到任的初期，应重点把空降兵的工作重心放在对现有人员的培训上，逐渐把空降兵所拥有的技能和科学管理方式进行分解和复制，逐渐让更多的员工来掌握这些空降兵所带来的东西。这样既有效地提升了现有员工的工作技能，同时也能有效地预防因为空降兵突然撂挑子而带来的被动局面。

8. 外请顾问协助。

   老板所聘请过来的空降兵大多具备一定的专业技能，但这个专业技能方面也是山外有山，人外有人，若是不设法进行一定程度上的压制，有些空降兵就容易滋生些自大情绪，很不利于公司内部的安定团结。为了避免这种状况，老板可考虑从外部再聘请一些专业方面的顾问，例如邀请其他公司或是政府部门的朋友来作为老板的顾问。这种挂名的顾问在许多老板那里都有，大多是老板的朋友，给老板在发展规划方面出些参考意见，也就是挂个名，没有多少固定成本支出的。但运用得当，对空降兵却也能是个牵制的作用。当然，考虑到空降兵的情绪因素，在空降兵尚没有正式来到老板公司前，就得先行介绍各位顾问给空降兵认识，尽量不要在空降兵正式进入公司之后再与一些朋友建立顾问关系，免得空降兵以为这些顾问就是来起牵制和压制作用的。

   从外部引进高级职员，是一种眼光，更是一种气魄，这对老板的管理水平和全局调控能力有了更高的要求。由于老板公司与正规企业还存在不少差异的地方，在空降兵的引进与使用问题上则要进行更为精心的准备和策划，确保空降兵的安全平稳引进和功能发挥。