行业调整，消费在变化，员工要提升能力和价值，企业要转型升级成为必然。

   2012 年 11 月，摩立特集团宣布破产，在国际上引起震动。摩立特集团的创始人之一，是全球公认的竞争力策略大师、哈佛商学院终身教授迈克尔波特。1983 年，波特和一群企业家创立摩立特集团，为企业和各国政府提供策略咨询，一度与贝恩公司及波士顿顾问集团等著名咨询公司分庭抗礼。

   在 2008 年，摩立特集团便陷入经营困境，曾于 2009 年要求股东增加投资，以渡过难关，但遭到股东拒绝，终于在 3 年之后走到尽头。

   一些新闻媒体，将摩立特的破产与波特大师本人联系起来，质疑大师学术成就已经过时。最著名的说法便是“顾客价值”打败了“竞争战略”，对此，学界并不完全认同。但有趣的是，波特大师本人的一些特点，却被各方津津乐道，比如，他几乎不碰电子文档，出差海外不带电脑，不喜欢触屏手机而坚持用黑莓的实体按键等等。

   同样是在 2009 年，一个新词走进了人们的视线——知识半衰期。所谓知识半衰期，是借用物理学的一个概念，用以表现在数字时代，知识正在以超高的速度过时。据专家预测，全球数据量大约每两年翻一番，意味着人类在最近两年产生的数据量相当于之前产生的全部数据量。

   统计表明，当今世界九成以上的知识在近 40 年内产生，知识更替速度加快，大量的概念、名词被创造出来，同时大量的概念、名词含义改变。1950 年以前，知识的半衰期为 50 年；而 21 世纪以来，知识更新的速度越来越快，预计未来知识半衰期平均为 3.2 年。

   甚至有种说法，一名本科大学生毕业之日开始，5 年内其所学知识即过时 20% 左右，如果大学生从事的是IT，数字通信等方面技术，则只需要2 年。

   人的知识和能力就像蓄电池一样，会随着时间而逐渐流失，人们需要不断加油充电，以保证自己不会在现代社会中失去能量。同时知识创造价值和财富的效应日益明显，在数据大潮之下，人们必须终身学习，学习成为现代人生存方式。

   教育界对此有精辟的概括 : 现代社会是一个生理寿命延长，知识寿命缩短的社会。

   在过去四十年间，我国人民的平均寿命约延长二十岁。目前男性的平均寿命已达 72 岁，女性的平均寿命已达 78 岁，而且个人的平均寿命还会继续不断的延长。

   相对地，现代社会的知识寿命却大为缩短。“一本书治天下”的时代早已过去，个人用十几年接受教育所得的知识，也会在短时间内过时。一个在某一领域很有学问，拥有充足专业知识的人，如果停滞不再学习，在五年之间，就会进入知识半衰期，相当比例的知识便已过时。

   他的状态是，基础知识可能依然可靠，但是有一部分，甚至一半新知则已完全落伍。在这种知识寿命缩短的环境下，如果个人不再学习，一定落伍。如果停止学习的时间太久，则可用的知识愈陈旧，愈与社会脱节。

   人不学习，将会知识陈旧，逐渐落伍；如果企业不学习，将会逐渐模糊目标，运作效率下降，员工丧失主动性，企业的调整转型将举步维艰。一个企业，就像一个人，随时要面对来自外部环境变化，以及内部环境改变，企业需要不断调整，才能适应变化，生存和发展。而一个组织的变化和调整，非常重要的一个点就是员工，员工与公司目标能保持一致，同时员工的素质能够适应变化，这两点是企业调整的基础，所谓“上下同欲者胜”。而培训和学习，就是“上下同欲”的重要手段。数据表明，一个外企中高层，每年一般要接受 3 至 5 次培训。而我们行业中的企业中层，每年的培训很少能够超过 3 次。

   打个简单比喻 , 员工被动等待从上到下的变革，就像是最老式的蒸汽火车头，火车想要跑得快，全凭车头带。这时候的火车头，将承受巨大的压力，并且拉起来很累。

   如果能够通过培训学习，让员工接受转型升级的目标，甚至主动参与调整改变，那么，企业就像是动车，除了车头，中间还有不少车厢自带动力，跑起来自然很快，车厢也不怕长。因此，越是调整变化，企业越是应该加强员工的培训与学习。

案例一：同时入行，为什么他几十亿了你却还在开夫妻店？

文：邹周

   眼界决定选择，选择决定成长。微信的时代，可以让人偶遇，也可以让人重逢。

   十年前，我以写字为生，收入虽不高，自觉还算体面。而一位在酒圈的微信圈找到的这朋友当年算是一英俊美少年，跟着酒老板在河北贴牌某葡萄酒 :10+ 元的成本，39 向外批发。

   全国到处奔走，坐火车硬座，吃最便宜的盒饭，住最便宜的小旅馆，总之，他们公司不仅收入低待遇差而且风雨飘摇。而他就这样在这条路上开始了征程，一路连滚带爬。

   如今，他已经有了自己的公司和开发产品，网络遍布全国，不仅有酒还有其他产业。无论谈商业、管理还是人生哲学，皆与当初不可同日而语。

   随后我们聊起另一个人，朋友说： “他现在混得好，跟五粮液合作得很深。”而当年，这个人也不过是个业务员，啥都不懂。现在真是摇身一变啊。那些媒体连篇报道，写得神乎其神的，不知道的，还以为真有多了不起。“记得我那时候开雅阁，他还在挤公交车呢！”短暂沉默后，朋友加了一句： “除了他会忽悠，估计还是有些我不具备的东西。”

   这是正解。

   十年前开夫妻店，今天还在开夫妻店的人，不少！

   十年前什么都不是，现在却成腕儿、成咖的也不少！

   也许是因为做媒体的关系，在我们周边能看到不少人，十年前当窜窜、当小弟的或者土得掉渣的，现在已经登堂入室，今非昔比。他们成为新赢家，靠的是什么？

   思卓战略咨询的老板祝有华认为：是努力程度，更是正确选择。某种程度上，选择大于努力。

   这是有道理的——磨盘边的驴再努力，也就是围着磨心转。

   而要做出正确选择，一靠运气，二靠眼界。运气不可求，眼界从哪里来？

   记得几年前采访杭州商源老板朱跃明。

   他说，“人站在 30 楼和 3 楼看到的风景是完全不同的：拉着三轮车，一箱一箱搬啤酒的酒商，和成天跟有着各种商业资源的人称兄道弟，进行战略合作的人比，这就是 3 楼与 30 楼的区别。”

   那 么，如 何 才 能 从 3 楼 到 30楼？

   对于一些努力的人来说，能有 1个小时再见个客户，就绝不闲着 ; 能跟比自己有想法、有办法的人交流，就绝不会放弃这个机会。互联网时代，提升自己不是靠重复劳动，而是靠学习。搬 10000 箱酒对你的经营提升几乎没有价值，只有新方法，新模式才可能带来改变，拓展边界。因此，学习意愿强烈与否，决定了你的个人成长和企业发展的层次。

   学 习 改 变 生 活，创 新 改 变 命运——这是那些当年挤公交的小业代、拉三轮的啤酒搬运工、圈子内不起眼的酒窜窜，跃升为大佬、大咖、大老板的重要原因之一。

案例二：不求上进，我们怎么给孩子做榜样？

文：邹周

   昨天去找老王，一推开包间门，浓烟扑面而来！简直是熏腊肉！他们一群人在茶楼包间里喝茶打牌，对浓烟反而无感。

   老王解释道，“最近没啥事。公司反正就那样，饱不死也饿不死，有人看着店卖着酒就行了。”前段时间，老王也去国外玩了十几天。回来还是无聊，因此，约几个老板朋友喝茶打牌，就变成了主要的事情，每天比上班还准时。

   ......

   这 是 在 等 死，还 是 在 享 受 生活？

   他们是太满足还是太绝望？我们曾经的宏伟蓝图，理想发展，真的不要谈了吗？

   为什么一批生产企业都快速发展了，而绝大多数经销商却在原地踏步？

   在我看来，谈发展是有前提的。

   如果是一群毫无志气的乌合之众，当然不配谈发展！如果只有目标没有办法，想发展更是无从谈起。

   这就是我们很多做了十多二十年的老酒商的真实写照。这些全身奢侈品的成功人士，出门被称“总”的经销商们，在经营上似乎已经进入发展的瓶颈期，明明企业有问题，但有时看着时不时进账的短信提醒，还会自欺欺人地说一下： “我还可以，至少前几年还可以。”

   的确，他们中的大多数当年都经历市场打拼，在竞争中活下来。

   但是扪心自问：到底是因为运气好，还是靠自己的努力与创新？客气点说，五五分吧。

   特别是做名酒。有一位名酒商，去年销售 4000 万，利润不到 30 万。

   这点收益，真不如存钱去打牌。

   现实就是如此残忍，我们的选择又如此被动。

   这些有名的酒商，当初的做市场高手，为什么现在不行了？说白了，能力的腿已经赶不上现实的身了。

   酒商这活计，首先是干活儿，然后是技术。

   那么，最近几年，你干了多少活儿？而这些活儿里面，又有多少技术含量？

   经过行业深度调整，但凡有点理想的厂家，都已经武装到牙齿。他们的人就是再不济，花钱请的第三方也能弥补他的缺陷。但我们的酒商呢？人还是那几个人（甚至你都觉得有问题的人），事儿还是那些鸡零狗碎——10 年前这么干，今天还是这么干。你有什么资本和厂家博弈？

   在好几年前，圈内一个智者说酒商这生意未来很多人都没法做了。门槛已经陡然增加，除非你是厂里某高官的亲戚，否则你除了是个搬运工，也就只是搬运工。

   不想天天抽烟打牌熏腊肉，就正经八百地干点事儿：该学的学，该补的补！更何况，先一辈的酒商，大多是 60 年代，70 年代的人，我们一手打下的江山如何传承？能否传承？我们给孩子做的什么榜样？难道我们甘心告老还乡吗？

案例三：团购要换挡？你是被换上去，还是被换下来？

文：邓波

   “现在就是团购的换挡期！”名酒商老刘是个对商业很敏感的人。当他跟笔者聊到现在的市场机会，兴奋之情溢于言表。他不算是老酒商，手上客户资源极好，上百家大中型企业，但入行之后几年间，“都没怎么挣到钱”。

   原因是，老刘的货全是从别人那里拿的。这次，他新签了一款产品，客户测试评价很高。

   “首先是经济增长了，企业单位的招待用酒标准松了一些，原来的用酒控制在 300 元 /瓶以下，现在差不多是 500 元 / 瓶以下；其次，水晶剑南春提价，给区域品牌腾出了空间。按照商务酒市场高价打低价的规律，这可是新产品切入团购市场好机会；第三是第一批合规接待用酒到现在，有 3、4 年时间，消费者已经有点审美疲劳，有了换一换的意向。况且，当年企业推出第一批合规接待酒比较匆忙，基本上都是以其中档酒换标而成，有升级空间。”刘总扳着手指头说，对未来信心满满。

   老刘刚刚接下的，是一个区域品牌新推的高端酒，外观华美，定价 300 多元，瞄准的就是团购市场。为了配合经销商，厂家围绕团购的需求，对产品外观和价格体系作调整，不惜把上市活动向后推迟了一些。

   这是一个太好的机会。原因有两点：第一是经销商准确地识别了市场的商机，并且将其迅速有效地传递给了厂家；第二点厂家专门为了团购市场的竞争而对产品进行修改，对价格体系进行调整。这样的情形，在以前其实是不多见的。

   笔者曾经不止一次地说过，经销商其实是翻译者。一方面，他们要把消费者打的哑谜翻译给品牌运营者，在白酒行业主要就是厂家；另一方面，他们又要将厂家的品牌价值观翻译给终端，呈现给消费者。

   如果团购换挡期说法成立，那么问题就来了——你是被换上去，还是被换下来？凭什么换上去的那个是你呢？

   人是容易厌倦的动物。天天对着同一张脸，甚至表情都不变，哪怕她是林志玲你也会无感。这是没有办法的事情。作为品牌运营者，一定要想法让那张脸生动起来；而作为经销商，我们无法去生动那张脸，我们能做的，就是识别出消费者是不是厌烦了——这也是个技术活儿，因为他们基本上不会直说。

   识别出这种情绪，是第一步。接下来你要做出自己的判断，让厂家去活跃或者换品牌。如果厂家上路，那基本没啥问题。但影响厂家不是那么容易的事，求人不如求己。

   更多的情形是，你需要独自面对喜新厌旧的消费者，但没什么牌可打。而厂家总是安慰你说，办法总比困难多。

这下经销商老刘傻了，团购换挡期，也让他走到了一个选择的十字路口，要么选择学习新的团购操作方法，要么被别人替换掉！

案例四：要想成功转型，必须学习

文：杨芊芊

   在白酒这个江湖，本来是男人的天下，一个女人要在酒海畅游，她付出的其实要比别人多得多。

   杨丽霞，洛阳王城酒业董事长总经理，我认识她时，大约是 2006年。当时，名烟名酒店刚刚兴起，在河南发展迅猛，而王城酒业因为货品真，服务好，网点多而备受当地消费者的青睐，因此王城酒业发展得很快，甚至在郑州的名烟名酒店就有 20 多家，加上洛阳密集的网点，最大规模有上百家店。

   开名烟名酒店没有名酒资源定不行。当时剑南春、杜康、衡水老白干都是王城的主打品牌。后来，几经努力，王城成了茅台的经销商，让企业的业绩有了更大的提升。

   杨丽霞对茅台这个品牌充满了感恩，不管茅台在高峰，还是低谷始终不离不弃。

   2012 年，酒行业进入深度调整期。环境的改变，政策的改变，消费市场的改变，消费观念的改变……

   这些变化让这个老糖酒人很不适应。

   “行业深度调整，竞争环境变化，河南大批名烟名酒店倒掉，巨额的房租，人力成本让我们不得不转型，最简单粗暴的做法，就是关店，将成本费用降到最低。”回忆起过去的风风雨雨，杨丽霞非常感慨，“当时人很消极，但是想到这么多员工要吃饭，要发工资，只能振作起来，学习精细化营销，学习营销管理，积极转型。”

   在之后的这几年，“学习”成了杨丽霞最热衷也最认真的事情。她听了各种讲师的课， “很多课，听的时候很兴奋，回来却啥都想不起！”

   怎么学，又成了杨丽霞转型升级中的一大痛点。直到有一次，她参加某媒体组织的论坛，在论坛上听到了陆兴武讲的课——“实战营销”，她震惊了。竟然有人把自己如何赚钱的秘诀告诉同行，这人要么是太傻，要么就是有大智慧。随后，她有意识地听过陆兴武老师的几场课，彻底折服了。她觉得自己在酒海奋斗了这么多年，要是早认识陆老师，转型可能不会转得这么辛苦。

   曾经很难有人会把“知识改变命运”当成一句真理，但在杨总的成长历程中，学习知识，学有效的方法和管理，真的足以改变自己的生意和生活。

一个菜鸟销售经理的进阶

   小李两年前进入一家酒类商贸公司，做销售业务员。他并不完全算是销售菜鸟，此前他在一家保险公司做过销售，但缺乏酒水行业工作经验，加上他几乎不喝白酒，因此对产品、渠道，以及客户几乎是一无所知。

   他对上岗前的“新员工培训”非常期待。然而，上班第一天，培训简陋得超出想象。十几名新员工坐在会议室，一位销售副总经理，用了不到一天的时间，就培训完了。新东西其实不少，公司产品就好几个系列，每个系列好几款，再加上价格、网络渠道、制度，还有公司制度、企业文化等等。当天下班时，小李已经被分配到了一个作业组当中，第二天就要出去拜访客户了。这让小李很吃惊，他原以为培训时间会在一周以上。因为，这家公司看上去规模不小，管理也很规范，仅仅培训一天就上岗，与保险公司的培训相比显得太过草率了。

   但小李没有表达自己意见，毕竟刚到工作岗位，提出批评是有风险的。不过，要学的东西太多，小李心里没底，于是向领导求教，领导给他指派了一位有经验的“师傅”。这位“师傅”之前带过“徒弟”，对新人的需求比较了解，他为小李制定了周到而合理的学习计划。这让小李深感幸运。

   新工作就这样开始了。对于陌生拜访，小李并不怯场，因为在保险公司，他已经受过这种训练。但是客户提出各种各样的要求，小李大多不清楚，需要请教“师傅”应答和解决。

   短短一段时间的观摩学习之后，领导决定让他“单飞”——独自去面对客户，应付真实的挑战。小李有点担心，但他知道公司业务增长很快，只能是自己咬牙上了。

   小李的担心很快变成了现实，由于对公司内部流程、政策不熟悉，小李经常会遇到这样或那样的问题，甚至备受打击。师傅安慰他说，“新干销售都是这样，不熟悉公司条款，不知道客户真正的意图，出点问题很正常。”他鼓励小李，这些问题和挑战其实都是难得的学习机会，处理一个就会一批，事情见多了，熬过这一段，经验就积累下来了。小李通过向师傅和其他同事请教、总结、反思，他在问题中不断成长，很快成了分管流通的销售经理，不到两年，小李晋升为一名区域经理。

   从销售员被提升为区域经理，都说是新官上任三把火，但是小李很犹豫要不要烧三把火？如何烧这三把火？区域经理的主要工作之一是管理业务员，激励与鞭策他们达成公司的业绩目标。但听话的业务员不一定能出业绩，而业绩好的业务员又太牛，应该如何管理他们？管理重点应该放在哪些人的身上？又如何帮助他们提升业绩？小李明白，自己并不清楚应该怎么改变？应该先变什么，后变什么？自己也不知道应该做哪些必要的准备。

   然而，工作不等人，小李不仅要面对新的工作岗位，还要面对新的工作内容。公司接了一款名酒厂的新产品，小李负责的区域是重点市场，全渠道运作，本部市场和区县市场同时启动。这让小李倍感压力：首先是小李对这款新品的卖点并不是很有把握，同时以前只做一个渠道，对整个市场并不完全了解；再加上小李从未管过一个区域，一上来就要去全渠道、全区域展开，风险很高。

   但是，这显然是一个难得的发展机会，小李做出信心满满的样子，准备全力一搏。

不培训员工也是有成本的

   这是酒类企业特别是商贸企业的人才培养很常见的案例。

   这个案例中，我们会为小李和企业担心。因为，企业快速发展，而小李始终处于一种被超限使用的状态。一名优秀业务员、一名优秀的销售经理所拥有的工作技能与知识，并不能保证其成为一个优秀的销售经理。企业运气好的地方在于，小李非常积极，一直在主动学习，自我提升。

   另一方面，我们也要看到，在从菜鸟到区域经理的过程中，虽然小李多次意识到了自己需要学习，可公司为其提供的支持和帮助都太少了。第一次，刚入职的时候，公司提供的帮助有两个：一天时间的培训，领导只管把知识一股脑地讲出来，并未照顾到新人有没有接受，在小李的要求之下，才给他派了一个师傅。幸运的是，这个师傅比较有经验，他对小李入行起到了很大作用。

   第二次，在小李升职任区域经理的时候，小李再一次感受到了学习的需求，而且面对问题比较复杂，他并没有为解决问题理出头绪。但遗憾的是，这次公司似乎什么帮助也没有提供。这是一个比较危险的情况。很多问题都超出了小李的知识储备和眼界，此时他很容易犯错误，而一犯错误，就是他个人和公司都遭受损失。

   员工的每一次成长，其实都是企业的资源在增值。这对于企业来说，是好事情。员工的升职，晋级，都需要他根据自己的角色变化，重新构建自己的能力和资源，重新学习。

   而此时也正是他需要企业提供指引和帮助的时候。

   没有提供足够的培训和学习，不仅对于小李这样新入职员工的成长不利，对于企业的发展同样造成了很多隐性的损失。在“单飞”之后，因为不熟悉公司的流程、制度，小李出了很多问题，不仅对他个人造成了心理打击，更是造成了客户的不满，可以想象公司的隐形损失也不少。这其中，大部分问题原本都可以通过更细致的培训加以解决的，现在却放到了工作中来解决，哪个代价大，不用多说。

   小李升职后，他责任更大了，能够调动的资源更多了，如果犯错给公司造成的损失也将更大。这个时候，企业更应该给他明确的指引。而事实上，大多数公司都像案例中那样，由小李自己去思考，去悟，去摸索。这是一个糟糕状况。更要命的是，在这个时候，小李反而不敢像以前做业务员时去请教师傅，去跟领导反映自己没有太大把握了。他必须装出积极主动，胸有成竹的样子，因为，团队的其他人都看着他呢！

   所以，在每个关键的时间节点，企业应该为员工提供帮助、指引和服务。因为，如果他们出现问题，付出代价的不仅仅是他们个人，企业同样在承受代价。合理的情形是，当员工感受到学习需求之时，企业恰当地为他们提供指引和便利，而不是一厢情愿地希望他们能够自我成长。

   大多数情况下，企业并不是不愿意给员工培训学习，而是培训学习效果不好。一个主要的原因是，员工主动性不高。他没有学习愿望的时候，学习的效率是比较差的。一方面是想学习得不到支持，一方面却又是提供学习但员工并不上心。

企业怎样为员工提供学习？

   怎么办呢？

   把修正理念的想法先放一边，找到员工有学习愿望的时机，让他们学起来。

在 5 种情形下，及时为员工提供学习便利

   员工 5 种状况之下，会产生强烈学习需求，这就是企业为其提供学习便利的最佳时机。以下内容为资料整理。

   两 位 美 国 学 者 哥 特 福 瑞 森 和 毛 舍 尔（Gottfredson & Mosher）总结了员工的 5个“学习需求时刻”：

   1. 接触到一些新事物时

   典型的场景如：新员工入职、员工轮换进入新岗位、使用新的工具与设备、面对新产品、或者需要完成一个临时的、之前没有接触过的新任务等。

   这个时候，如果企业能够提供一些培训课程，或者学习资料，让学员掌握新的信息或为新的工作技能提供支持与指导，一定会受到员工的欢迎，而且其学习的效率也会非常高。

   2. 需要了解更多时

   当员工在工作相对熟练之后，不再满足于仅仅是完成工作，想要做得更好，或者不再满足于只知其然，想要知其所以然时，就代表了他想学习了解更多的知识与技能。

   企业可以通过测评评估其技能等级，为其提供更多课程或者专项训练，提升其技能等级；也可以为他们提供相应参考资料，帮助他

们自学。

   3. 需要应用所学时

   当员工需要在没有人指导的情况下，独自完成工作任务或应付真实的挑战。这种情形之下，他会产生学习的需求。

   学与用总会有那么些距离，所以员工手册或在线指南都是很实用的工具。在工作中，类似的需求时刻在产生，因为记忆并不总是那么准确、自信并不总是那么充足，所以企业必须为员工提供能够快速方便访问的信息，以便其可以随时随地查询印证。

   4. 需要解决问题时

   当员工面临新的问题时或者当事情偏离轨道时，员工需要立即获得支持工具，帮助他们解决问题。这些工具常常以帮助平台的形式出现：常见问题解答，相关案例，在线问答等。

   5. 需要应对变化时

   变化发生时，员工必须改变现有的行为模式和认知方式。比如，公司改善了流程、发布了新政策，或者出现了突发状况下，员工需要忘掉一个旧概念，建立一个新的概念。这和以前的认知与原有习惯有所冲突，公司需要为员工设置提醒，并提供相应学习便利。

   在互联网时代的今天，知识获得方式更加多样化。其中知识平台和知识明星的兴起，为人们快速“充电”提供了便利，知识时代也在我们的不知不觉中成为这个时代主流。

   付费知识平台从诞生到火爆仅用了一年的时间，催生了喜马拉雅、知乎、得到、分答等一批知识付费平台，同时，也催生了以马东、吴晓波、罗振宇等为代表的知识明星。其中喜马拉雅活跃用户 2000 多万，一年中卖出了超过 1 万节付费课程，马东的《好好说话》课程累计销售超过 4000 万，知乎主讲人“平均时薪11000 元”等等。在这些近乎疯狂的数字背后，预示着知识经济时代在互联网为媒介的推动下，以全新的面貌进入广大民众视野。

   知识经济时代和知识付费的概念貌似离酒业很远，可是却在悄然地改变着酒业行业的营销模式和竞争格局。在互联网思维和创新思维丛生的时代背景下，传统营销模式红利已经被分割殆尽，酒商未来何去何从？

   根据笔者判断，未来新酒商将呈现两大主力阵营：一是在新零售大潮下形成的连锁化新酒商；一是以知识、内容制造为王的社群化新酒商。

知识经济时代下驱动新酒商的三大新动力

   笔者认为，在知识经济时代，将呈现几个特点：

   一、在互联网 + 传播时代，内容为王、内容创业成为了驱动新酒商发展的新动力。

   “知识经济”就是靠内容转化为收益，所以拥有知识，拥有制造内容的能力，就能吸引特定消费群体。有价值的内容与群体的消费需求产生共鸣，才能带来价值的转化。

   罗振宇、马东、吴晓波的课程大受追捧，其内容所包含经济、时事、金融、创业、社交等中产关注的焦点，并且观点新颖独到。中产阶级的兴起，对物质的追求由噱头跟风转向追求内涵品质。比如近期“一坛好酒”的火爆，其丰富的内容所引发的“自发传播裂变模式”就很好地诠释了“产品即内容，内容即传播”的道理。

   二、社群经济以内容吸引整合新兴中产阶级，将成为酒业新团购模式的风口。

   社群经济是在内容创业、中产崛起、共享经济三大风口下产生的，是站在内容创业、中产崛起、共享经济的风口基础上，通过内容吸引粉丝变成流量入口，构建社群实现整合资源的平台价值，从而释放出聚合产物。社群经济的兴起，将颠覆酒业的传统团购销售模式，在以内容为吸引力，以粉丝群为媒介的基础上，整合新兴中产阶级消费需求，从而实现社群经济下的酒业新团购模式。如酣客、四十九坊、臻玖坊等成为社群类新兴酒商代表与先驱。

   三、一个超级品牌 IP 化的人（产品、符号）的出现，成为新酒商的超级销售渠道。

   所谓的 IP，是指具有独特魅力人格的领袖级人物、持续内容创造并不断产生消费共鸣的明星产品，自带流量势能并具有强烈受众认同感的超级符号等等。

   IP 可以是一部影视剧，可以是一名企业家，可以是一个品牌名称甚至可以是一句广告语。超级 IP 就是超级内容 + 超级符号，形成自带粉丝、自带流量的特点。例如罗振宇把自身塑造成一个超级 IP，为罗辑思维带来千万粉丝； 《三生三世十里桃花》也是一个超级 IP，泸州老窖“桃花醉”蹭了一把流量，以至于今年春交会，桃花醉大大火了一把。

   对于传统的酒类行业来说，有三大 IP：第一个 IP 是董事长，第二个 IP 是总工，第三个IP 就是品牌本身。一个超级 IP 的成功塑造，巨大流量将直接转化为销售渠道，比如“三人炫”的成功正是这个道理。

知识型新酒商成败的关键是内容制造

   基于以上知识经济时代为新酒商带来的动力，在知识经济时代，新酒商想在未来之路立于不败之地，必须成为具备内容制造能力的知识型新酒商。知识即内容，内容即知识，内容的制造就是源于不断的获取知识，整合知识，运用知识。而知识的累积又源于新内容的不断涌现。在知识经济时代，知识通过内容的制造，最终会形成什么产物？

   一、内容即流量

   优质的内容制造，才会吸引粉丝产生流量。在互联网信息化时代，流量的增加直接决定了商业价值的转化程度。新酒商要想获得产品流量、品牌流量，首先要瞄准自身属性可关联的目标群体，面对新中产、年轻的 80 后、90 后等不同的自身属性所关联的消费者群体，通过挖掘与目标群体能够产生共鸣的价值观，并制造衍生相关周边内容，吸引消费群体的高度关注从而产生流量。由所制造的内容产生消费者流量，流量是转化“购买率”的前提。

   二、内容即传播

   优质的内容中包含极强的消费者价值共鸣点和自带流量的超级 IP 内容，直接吸引特定群体的高度关注和二次传播。以洞察消费者需求，击中消费者痛点，引领全新消费理念所制造的内容输出，直接引发了消费者口碑传播和自传播。一坛好酒的迅速传播即来源于内容制胜，《老外遇上白酒和 90 后酿酒师》中“白酒 + 老外 +90 后”的新颖内容获得百万播放量； “双百标准”品质内容，击中新兴消费群体对品质追求的痛点； “一坛好酒杯”全球陶绘大赛的开展，在增加消费体验感的基础上，又赋予产品艺术化、文创化、潮流化的多元内容，极大的丰富了产品之外的附加内容，形成消费群体超强喜爱感和自传播。

   三、内容即服务

   消费者获得自己喜爱的优质内容，就是享受产品服务的过程。这个过程颠覆了以往先购买，后享受的消费过程。而是通过内容的输出，在消费者未产生购买之前，就已经体验到了产品本身内容所带来的精神共鸣和精神获得感。例如凡客体的自嘲，新兴群体追求的高颜值高品质，创客的自我励志，这些内容的输出直接让消费者获得了精神服务和价值服务。

   通过提升内容制造能力，知识型新酒商的核心商业模式就是通过内容制造，所产生的粉丝流量，形成固定的消费群体，就是社群营销模式。

新酒商要么成为超级 IP，要么成为超级 IP 制造者

   知识型新酒商如何成为超级 IP ？关键就在于他自身如何成为内容的制造者。新酒商一定是具有多重身份标签、可自身制造吸引流量内容的综合体，例如影视明星、企业家等在特定群体具有特定粉丝圈层的公众人物，如赵薇红酒这样的超级 IP 卖酒；或者经济学家、作家、知识学者等在特定领域有令大众信服、钦佩的性格特点的人物，例如吴晓波卖酒等；均是通过在特定群体、特定领域的超强流量引流能力为基础，转化为超高商业价值，从而形成超级 IP 新酒商。

   知识型新酒商如何制造超级 IP ？打造超级 IP 可以从四个方面着手。

第一，品牌建设原点要转变，用 IP 化思维和方式打造人格化品牌

第二，品牌传播方式要转变，将 IP 内容打造成流量入口

第三，产品战略要转变，产品即口碑，围绕IP 资产重构极致化产品

第四，品牌与粉丝之间的互动方式发生转变，增加品牌 IP 与消费者的互动触点

   综上所述，在知识经济时代下，知识通过互联网的密集传递交互，正在悄然改变中国酒业格局。知识型社群化新酒商，必将在知识经济时代的浪潮下，成为中国酒业未来的主力军！

   在酒水行业不好赚钱的时候，也更能体会到“知识就是力量”这句话。因此这两年酒商主动或被动“充电”的情况比较多。

   所谓主动充电，就是酒商根据自己的需求，寻找一些课程来听，或者追随某类专家更深地了解这个行业，比如，品鉴培训，比如，酒文化培训，比如电商，微商类的培训。另一方面，更多的名酒企业为了提升人员的整体素质，也会组织酒商进行培训，包括对自身文化品牌的了解，或者聘请专业机构进行培训。

经销商培训的两大痛点

   近年来，关于实战类的培训是比较火的。在这方面，做了十七年的酒商陆兴武得到了行业多数人的认可。在做培训的过程中，陆老师有一个深切的感受：现在经销商面临的困难有这样两点：

   一是整个行业进入深度调整期（八项规定、禁止“三公”消费等）经销商很难适应行业突变，迷失了方向。

   二是营销模式亟待改变，经销商必须从销售到营销进行改变。过去的黄金十年，让经销商比较轻松的就能赚到钱，现在需要付出较大的努力才能达成销售。

   但是，这个努力是需要方向对，方法对。据了解，2015 年下半年，陆兴武与河北秦皇岛某公司合作，通过进行内部的组织架构的建立、销售人员的培训以及运用他的实战方式，公司业绩快速增长，四个月增加销售 3700 万元酒水。

   而另一位参加《新食品》九石大讲堂的经销商在听了陆兴武所讲的案例，春节期间通过与房地产商的合作置换，卖酒赚了 400 多万。

   在这些年的经商过程中，陆老师总结了大量的实战案例、沟通话术、终端管理方法，团队堵漏细节等等，帮助一个个普通的业务员提升成为销售高手。

   在这个过程中，我们看到了知识的力量，也看到了酒类行业必须从粗放管理到精细化管理的必要性。

做酒类教育培训，必须靠实力

   关于学习，很多人认为那是学生时代的主要任务。事实上，这是一个终身的任务。

   眼下，在互联网时代，在知识经济时代，不善于学习，不懂得学习的人是很容易被时代淘汰的。而从最近国家相关部门的调查来看，来自北京、上海、广州、深圳等一线城市的人，对在线教育的投入占到了工资收入的四分之一，而二三线城市的教育产业也在蓬勃发展。具体到酒类行业，这是一个万亿规模的大行业，如果行业人士对教育的投入哪怕只有百分之一，这也将是一个超百亿的“大蛋糕”。

   然而，这个行业有个特性：第一讲趋势的多；第二，免费听课的多。

   如果让人为知识付费，这对陆兴武以及团队来说是一个很大的挑战。

   但是，他却非常自信。

   第一，大多数酒商对卖酒理解并不深刻。

   他把自己十多年的市场实战经验进行总结整理，出版了中国酒类经销商第一本实战宝典——《酒，竟然是这样卖的！》受到了酒业界的一致好评，创造了酒类营销书销售的神话。在他看来，大多数经销商对“卖酒”的理解并不深刻，在规划与执行方面也有很多亟待提高的地方。

   第二，从实践中来到实践中去的案例是有效的。

   陆兴武总结的实战营销教材，都是从实践中来到实践中去的方法与案例，它是可以复制，并能产生经济效益的。不仅如此，他开创的“360°白酒营销”和“经销商盈利模式创新”理论的创建与应用，同时具有理论 + 实践的特性。让人好懂，易学，具有鲜明代表性、实用性、可复制性的案例深受广大酒业经销商的欢迎。

经销商不缺理论，缺实战

   卖酒、管理是经销商的基本功。也是现在很多经销商的痛点。

   对于经销商而言，经济形势好也好，坏也好，我们都要卖酒；行业趋势也一样，行业趋势向上还是向下，我们经销商的主要任务还是卖酒。

   过去，我们总说经销商只知道低头拉车，不知道抬头看路。那时候是对的。

   那时候，经销商们是行业里市场能力最强的人。他们了解市场需要，组织高效灵活，也能顺应市场和竞争需求。相比两眼一抹黑的厂家而言，经销商们会拉车，而且在拉车时找到了感觉。

   但现在，消费者变了，竞争提升了，但我们大多数经销商还是用以往的老招数去应对，新通路，新终端不断出现，不同终端早已经重分蛋糕；餐饮酒店早已经分层分级，但我们餐饮酒店的管理方法还是老一套，甚至供货合同都没变过。

   竞争升级了，经销商的基本功也要升级。

   当年做市场三板斧就足够，而现在需要的是策略 + 组织 + 目标考核 + 人员激励四位一体的运营管理新方式。当年那点小米加步枪，怎么能应付现在的飞机大炮阵地战？

   那该学什么？有人说必须从系统的营销理论开始，这有助于经销商观察市场，理解全局，但对经销商生意却帮助不大。为什么？经销商没有品牌权力——他们不能决定产品、没有渠道设计权，也没有定价权。他们不过是品牌战场上的一个小卒子，小伍长。什么营销4P、沟通 4C，都离他们太远。他们真正面对的问题，很少有人关注，却又几乎无人研究。

   现实的情况是，经销商没有品牌权力，却冲杀在最前线，每分每秒都承受着营销 4P、4C优劣导致最直接的胜败。所以，他们暂时不需要研究营销 4P、4C，他们需要的是砍杀的勇气、力量和一柄快刀。这才是经销商的基本功，这就是我们所关注的基本功。

   陆兴武认为：一个学习型的团队，一个有高效执行力的团队，不管是对酒企来说，还是其他行业来说，这就是一个优秀的团队。酒企或酒商给员工最大的福利是给予员工的学习、培训的机会！现在世界都在改变，我们酒商更应该通过学习改变自己，接受新的知识，只有这样才能适应行业的变化！

   当行业进入深度调整，过去只要有产品，就能赚钱的时代一去不复返了。更多人陷入到竞争格局，生存环境的变化的“不适应之中”。而与他们同样经历这样大环境的江苏博爱之都商贸有限公司董事长陆兴武，他的生意不仅没有受到影响，反而他还可以从容地抽出身来给各地的经销商朋友传经送宝。

   为什么一个商业成功的人要去做行业培训？为此本刊对陆总进行了专访。

   《新食品》：陆总，非常羡慕您丰富多彩的人生。在我们回头看您的人生经历时，发现您做什么都特别优秀，鲜有失败，有什么秘诀吗？

   陆兴武：一个人，只要用心做一件事，迟早会成功的。就看你舍不舍得下功夫。

   比如，搞摄影，那时候，我白天拍照片，晚上进暗房洗照片，有时候出暗房的时候都已经是早上 8 点了。现在想想都觉得不可思议，太拼了。再比如练琴，小提琴是比较难学的乐器，当时为了练一首曲子，可能要练好几个月。有几次晕倒了，醒来，继续练。小提琴的技艺很难掌握，只能多练，有时候，一首曲子，一年的时间可能都拉不下来。

   卖酒也一样，只凭自己的判断去做，可能会走弯路，交学费。如果没有方法，不下功夫，很难出业绩。

   《新食品》：有粉丝认为在您这些新奇的营销方法面前，传统的营销方法已经过时了，您怎么看？

   陆兴武：这是错误的观点。如果没有传统的营销方法打下扎实的市场基础，没有人会愿意与一个名不见经传的产品做资源置换。所以，传统的方法是基础，基础第一，然后才能嫁接我更多的创新方法。

   正如现在很多经销商总希望向我寻求一些“短，平，快”的方法，我会问他几个问题：第一，有没有团队？第二，优势渠道在哪里？第三，平常的管理如何？这是一个经销商要改变的基本条件。如果啥都没有，神仙也很难帮你。

   又如，我在江苏兴化十多年，只做了今世缘酒，这个酒在当地主要做婚宴、寿宴。现在基本成了所有商务接待、三宴市场的主流品牌。怎么做？是有方法的。一个酒商如果按照我的方法，把所有相关资源整合成一个大平台。假设平台中有 100 个合作对象，每人每天谈 10 单业务，成交率 10%，一天就能卖 100单酒，一年算下来，业绩自然也可以增长 1000万。

   《新食品》：您的案例多属灵巧的战术策略，并不能被简单复制，需要因地制宜、灵活运用。对酒商来说，有一定的借鉴价值，但并非能帮助他成功转型。是这样吗？

   陆兴武：客观来讲，每个市场的竞争情况不同，每个操作的酒商，背后的资源不同，所以这个说法也是对的。所以需要酒商多思考案例背后的营销思想和营销逻辑，不要被案例本身绑住思维，要学会举一反三。

   另外，我一直在强调，酒商要转型，自己要学习，团队也要培训，如果没有专业的团队支撑，我说的好方法，你执行不到位，也可能效果不大。我们现在的酒商似乎都喜欢短平快的东西，但是真正有效的是建立在牢固的基础之上的，这个基础就是酒商有效的管理和营销的设计。这也是多年来我做酒商感受到的痛点：第一，如何把酒卖出去？第二，如何管理好团队，防止漏洞。这里面有很多操作细节，需要根据不同的情况去调整，所以学习知识，运用知识，必须结合实际情况，举一反三是非常重要的。

   正因为我十七年做经商的经历，同时也交了不少学费，比如，曾经有个业务员，与酒店谈合作，当时需要打十万定金。我很相信他，付了这笔款，结果这个业务员跑掉了……钱虽然不多，但说明我们的管理是有漏洞的，由此我总结出了与酒店合作，防止漏洞的方法，这些方法都是实实在在在经营中总结出来的，不是从书本上来的，还有一些谈判技巧，把握对方的需求等，都是从实战而来。

   这些年，我一直推崇“实战营销”，并不是否定基础的营销理论，而是希望大家能活学活用，学以致用，取得更大的进步。只有学习的团队，才可能永远不掉队！