“商二代”众生相

   现在，大量 80 后，90 后出生的孩子已经长大成人，“商二代”的大面积出现，本质是社会阶层开始逐渐固化带来的一种现象。而这个现象的生成也是社会分工的进一步细化带来的结果。对于我们这样一个非常传统的酒类食品行业，我们的“商二代”是什么样的？

   岁月就是一把刀。

   常常看到朋友圈有酒商贴出青葱岁月与朋友的合影，以及现在逐渐成熟的模样。我们不得不承认，第一代经销商创始人们都已经进入暮年；商二代们正逐渐成为经销商群体的新生力量。细数身边的一些经销商前辈同行，既有平稳交接的；也有在极度摩擦和冲突中持续的；甚至还有父辈含辛茹苦几十年创办的公司，留下的家业转眼被儿子三两年就给败光关门的；也有二代死活不接班的，整个一个众生相。

   难道在中国的白酒经销商家族企业当中，主业经营富三代真的就只是个传说吗？酒类经销商财富传承，商二代接班这一棒，到底要

怎么交？

   经销商的代沟如何逾越？

   时代的变迁赋予了新老经销商不同的时代特征。老经销商因为在一个过去的时代成功了，所以对新生事物属于低敏感，所以就导致老经销商的经营既传统又保守。而二代经销商在移动互联网时代正在面对一个全新大时代，他们的突破性更强。这个就是新老两代经销商在传承中的代沟。

   实际上，逾越这个代沟最好的方法就是放手让商二代们去干。但是现实中有很多的放不下，所以新老两代经销商在交接的过程普遍存在断档摩擦的问题。

   在我们接触到的案例中，目前的商二代接班有三种类型特征十分明显：一是发自内心的不愿意子承父业不想接班的，这类商二代占比35% 以上；二是愿意接班但是不希望跟父辈的生意纠缠在一起，属于另起炉灶的类型，这个类型的商二代占比 30% 以上；三是按部就班直接子承父业接班的，这个类属于高度传承的类型，这个类型商二代占比也在 30% 以上。总的来讲，接照商二代类型不同，所以商二代的接班路径完全不同。

一、子女不想接班类型

   接班人的选择是地基，决定了基业长青与否。当子女当真不愿意接班时，职业经理和操盘手就是最好选择。父辈们得安排好与“操盘手”之间的交接，以及对“操盘手”这几年来的妥善安排打点；让操盘手成为企业的经营管理团队，代子女打理生意尤为重要。

二、愿意接班但是不想与父辈混合做生意类型

   这种商二代的典型状态是与父辈的生意理念不合，无法与父辈在同一轨道中经营一个生意。所以，独立出来以商二代想要的方式传承这个生意是很有必要的。当然还有一种情况是子女已经接手，刚开始时对生意信心十足、雄心勃勃，但在经营一段时间后，感觉力不从心，尤其是在其遭受到挫折的情况后，便失去信心，打算放弃生意，准备重新转向求学或是去投资其他生意。

   因此，经销商老板就得提前准备随时能接管公司业务的“操盘手”。在实际操作中，这样随时打算接经销商老板子女、并负责公司运营的“操盘手”，多是从公司内部员工中培养选拔。人的想法是会变的，所以经销商老板得做几手准备。

三、按部就班接班类型

   理论上这个类别的商二代是最能让父母放心的类型。但实际操作的情况是这类商二代往往是最危险的，因为其没有经历过父辈创业的艰辛和磨练，加上这个类别的商二代往往都比较保守随和，一般会导致商二代的生意越做越不如父辈的情况。

   所以建议此类的商二代交接班需要父辈们扶上马再送一程的策略；以提升未来的持续传承安全系数。

子承父业，顺利接班的四点建议

做好成长计划时间表

   如果要让儿子（女儿）接班，是需要一个培养过渡期的。如果制定一个成长计划，对顺利接棒是非常有利的。

   这个培养期，一般在 2-3 年不等，按月或按季度分不同时间段进行学习成长安排。把具体的学习计划内容详细分配到每个时间段内，并对每个阶段学习成果的落实推动进行检验，分析。是否达到了规划的目标和结果，如果没有原因是什么？

确定人才培养观

   一般情况下，经销商企业都很少注重员工的培养。简而言之就是对人才的培养缺乏认识。就算有这方面的认识也缺乏系统的培养方案、设计。所以许多老板在子女接棒培养规划这个问题上考虑得往往更是简单。自己家的公司，让子女直接进来当个副总或是业务经理什么就行，边干边学。反正老板有的是丰富的经验，再加上是天天在一起，有什么不懂的地方及时沟通就是了。哪里还需要什么接班人考察和规划啊？但事情往往不是这样简单。

   只有清晰的确定人才培养观，才能让培养对象有意识，有责任，有目标地学习并融入企业。孔子讲过，“人非生而知之者，好古，敏以求者也！”企业要发展就要给员工创造求行的平台。无论是参与企业经营的员工，还是自己未来的接班人，只有经销商老板具有明确的人才培养观，为自己、为子女规划好培养成长的系统解决方案，才能产生优秀的接班人、优秀的员工，甚至还要针对接班人的特性，培养更为专业的管理才能。当具有这些优秀的细胞企业才能基业常青。

独立创业——最好的试金石

   经过了一个阶段的上游企业的实际工作和学习锻炼，子女具备了初步的商业运营和管理技术后，这些年轻人也会有跃跃一试的打算。这时千万别直接调回自己公司。毕竟，这只是初步学了点东西，还没经过实践考验。

   怎么办？独立创业是最好的试金石。条件允许的情况下一定建议子女自己先独立创业，或是在上班同时“边打工边创业”。这个“创业”可与经销商老板自己的生意无关，完全由子女自己来确定选择项目。创业的启动资金，最好也要子女自己想办法去解决（学会借钱，是一个老板的基础技术）。之所以要子女自己独立创业，一方面是让子女在创业中检验自己的所学，避免子女以为自己什么都会了，清高自大；二是把创业这一课让其子女补上，让子女真正体会创业的艰辛、成功的喜悦和失败的痛苦。

   只有经历这些过程，子女才能对企业经营有所体悟 ; 有体悟就必然有心得，有心得才会用心去做接班人。子女用自己的心得体会去经营管理企业，企业才有基业常青的可能性。

循序渐进参与自家公司管理

   通过子女的上游企业学习成长、自己创业的实践等环节，确定子女已具备接手公司的能力，随后，老板再将子女调入自己的公司，实现交接棒的愿望。

   子女正式进入实质性接手程序后，父辈千万不能立马撒手，建议通过以下步骤，实现平稳过渡：

   一、确定平稳过渡的时间长度。这个时间一般 6 个月到一年。时间长些，一切都在不知不觉中改变，对比突然的改变会更容易被接受。

   二、除了老板自己辅佐以外，还要拟定辅政大臣（指定两到三个管理或销售精英帮助子女共同来完成日常工作）。目的是增加员工队伍的稳定性，给角色重要的老员工（一般指的是部门经理）以安全感和价值感。

操作方法：

   一、低职务融入员工团队：在子女正式进入自己公司时，一定不能直接担任任何具备管理权限的职务。这样做的目的，是让子女与员工之间有个平缓的关系缓冲期。只有这样，子女才能快速的融入到员工队伍中。更重要的是，子女在当普通员工的过程中，可以了解到一定的基层真相，为日后做管理提供客观判断提供依据。

   二、树立自我形象顺利接管公司：当子女在基层工作中，利用自己在外边打工学习，独立创业的经验和体悟，逐渐树立自己的专业形象同时获得企业员工团队的认可后再来逐步放权，依据规划的过渡时间表，逐步让子女接手公司。

   在此有个关键要素就是子女一定在受到员工团队的认可后，经销商老板方可大撒手，让子女独立进行企业的运营和管理。