作为连接企业与终端的关键环节，说得好听点经销商是上通天（企业）、下接地（终端），腰杆旁还有自己的服务团队，地位简直无可替代。如果冷静地想一想，经销商又好像是一个上不着天下不着地的群体：终端有店面、有顾客，企业有品牌和产品——这些都是可以变现的，经销商有什么？企业随时可以取消你的代理权，终端是开放的资源可以随时被同行占领，团队也时常面临挖角……

   链接的资源越多，生意的不确定因素越多；合作的资源越开放，竞争压力就越多，这是任何行业和生意的本质。谁能给经销商一个更好的未来？这个恐怕还得靠自己！

   按照正常的行文逻辑，我们还是要先梳理一下经销商面临的现实痛点。站在“前辈”的肩上，结合本人与经销商的实际了解，经销商面临的主要问题归纳起来有四：

一、公司发展方向的问题

   面对行业形势的逆转，市场环境的快速变化，微商、社群、电商化、新零售等各种新概念的风起云涌，经销商不禁要问：传统的经销路子到底还能走多久？尤其是看着依靠互联网不断涌起的新力量，经销商的转型之路似乎正迫在眉睫。但是对于如何转型、转成什么型的问题却成为了经销商最头痛的难题，在此情形下，公司整体发展战略方向不清晰，就为公司整体运营带来了巨大影响——领导者的迷茫导致公司该做的事没认真做好，想做的事儿又不知道怎么干，结果可想而知。

二、库存和资金的问题

   面临库存和资金压力大的经销商，大多是名牌厂家的经销商。为了保证业绩，企业往往会要求经销商不断地加大库存，加速分销，然而，市场的回转速度又不在经销商的可控范围，最后导致经销商产品临期、库存高企、资金使用效率低下，加上名牌厂家的利润又比较薄，经销商的盈利自然受到很大影响，有的经销商甚至因此被“压死”，还有更多经销商在考虑如何“奔逃”，也有一部分正“犹豫不决”。

三、新品难以为继，老品增长乏力

   经销商的生意要想持续增长，不能单靠老品维系，必须要有不断的新品进来。可是在当今的市场环境下，选一个有潜力的新品实在太难，从实际市场中看，每年成长起来的新品也确实凤毛麟角，每年全国糖酒会华丽亮相的一大堆新品，很多几个月之后便踪迹全无，这样的产品对企业来讲可能只是热闹一下，招商圈点小钱，但对经销商来讲可能影响的是一年的收成，影响的是未来几年的生意结构。

   新品难选，说到底是经销商自身识别能力不够所导致的！

四、人员成本抬升，管理难度加大

   在“品牌”、“渠道”和“业务团队”三大经营要素之中，业务团队是经销商最能掌控的要素了，这也是经销商安身立命的根本。现实的情况是，优秀的业务人员越来越难留住，一旦具备一定的能力他们都会选择自主创业，成为经销商的竞争对手，加上销售业绩增长缓慢，人员工资的提升——加人增车做深服务确实能带来业绩增长，但结果不成正比；减人减车能降低成本，但是又带来了业绩进一步萎缩，经销商的经营压力越来越大。

   从表面上看，这是四个关乎经销商生存发展的问题，但本质上来讲，如何持续提升“盈利能力”才是经销商根本要解决的问题。这就给经销商提出更高的要求，从实战要销量！以下是我的一些建议：

建议一：千万不要为方向迷茫

   战略不是规划出来的（但是有认知工具），战略是在实践中探索出来的，也就是干出来的，尤其是在市场瞬息万变的今天。马云在创业之初恐怕他也没想到会做成今天的产业布局吧。什么新零售、电商化、互联网 +，今天你是座上宾明天可能就是路人甲，所以不用把他们看得太重，更不用为那些五花八门的概念迷茫自己，知识分子有时候也挺害人的。

   所 以 对 经 销 商 来 讲 最 重 要 的 就 是“干”——努力把自己能做的、有价值的事情做好，做出优势来，做成自己的核心竞争力，将来新的机会来了一定还是你的，除非你放弃。因为任何行业的发展和进步都是迭代式而不是革命性的——电商再发展也得以工业生产为基础，零售业再发展也得以链接品牌和消费者为前提，也离不开物流和服务……看到了这些本质，经销商就不用担心未来商业模式的变化，只要从业务上做到“有清晰的服务对象、能给对方带来实实在在的价值、做出跟对手的比较性竞争优势”就可以了。

   对于未来，大多数经销商也不用研究什么十年、五年、甚至是三年的行业趋势，那不是你能控制的而且很多可能也是扯淡，你要做的是能看准一年就够，做好这一年，然后做好每一年。

建议二：选品一定要听自己的

   大多经销商选产品是比较理性的，也有很多是冲动型——看着产品差不多，政策挺诱人，于是乎就干上了，结果浪费时间又赔了钱。

   通常来讲，对于一款新品，经销商会关注这么几点：品质要好、产品有接受度、价格适合、利润丰厚、看媒体的报道、听同行的评价……其实这种以产品为中心的选品方法，在具体市场上运作成功的概率是很低的，针对选品，笔者认为应该遵循这么几点：

   第一，一定不要太多受媒体和广告影响，不管是纸媒还是网媒，很多媒体其实都是有立场的，他们要为买单者服务，经销商一定要看清这一点。当然对于招商声势过大的品牌也要理性判断，大多数这样的品牌也都没什么好的结果，具体例子就不一一列举了。

   第二，一定要知道自己想要的产品是什么，在选品之前先给它画一个素描，然后去寻找最接近它的那一个——能跟自己现有的产品组队、适合当地消费习惯、适合自己的渠道能力、能得到公司预期利润等等，这一点属于经销商的内向思维。

   第三，一定要有场景思维。一般来讲场景思维是企业开发产品用的，但很多企业做得并不专业，只是停留在感性概念层面，所以还要靠经销商来甄别。场景思维一定要结合品牌的定位和当地生活习惯，把产品的消费场景找出来而不是虚构出来——比如可口可乐，你会想到几个年轻人手里拿着可乐边走边聊天的场景，你会想到吃饭时来一罐的场景……你所选的产品有没有这样的场景？场景不是虚构的而是正式存在的，经销商需要做的就是判断好把产品植入进去后能否被接受。很多产品货铺很好但是不动销，不是产品不行，是消费者不知道为什么消费以及消费的场景在哪里所致。

建议三：团队管理要顺势而为

   所谓的团队难管，除了不断上涨的人员成本之外，难管的主要是两类人：一类是有能力有干劲的，另一类就是混天度日的。

   对于混天度日的（没心思干的或没能力干的），我认为没什么好讲的，第一阶段警告察看，第二阶段直接开掉，任何团队用人也是宁缺毋滥，能干的可以多干，混日子决不允许。

   对于有能力有干劲的，他们的理想大多是创业，对这些人一定不要压制，要用扶持的态度尽可能的继续合作，合作方式可以多样灵活，比如品牌承包制、品牌 / 区域股份制、渠道联盟等。对这类员工，即使他没有明确提出辞职创业的想法，如果你发现这种苗头已经影响到实际工作的时候，也应该主动面对并处理。

   当然这需要经销商的心胸和格局，虽然从关系上经销商和员工从雇佣关系变成了合作伙伴，但实际上这种关系比原来更牢靠，因为员工实现了自己的理想，而且有原来的公司做后盾还降低了员工风险，大家抱团取暖，很容易在区域市场形成竞争合力，在对外部合作谈判时也能争取到更好的资源。

   当然，对于团队管理，经销商也比较看重工具的力量，其实从内心来讲我是比较抵触过分把人工具化的，那会束缚人的能动和创造，尤其是在今天这样一个自由选择的时代，机会越来越多，僵化的管理越来越让人无所适从，所以90 后、00 后不愿来你的公司就很正常了。