陈威如教授与王诗一老师合著的《平台转型》，是一本现实互联网经济下企业转型升级方面的前沿著作。在我看来，平台思维已不再是互联网行业的专用词，它可以用来解构价值链，可以被运用到组织架构的设计中，更能够帮助企业升级竞争优势。

   平台带来的商业革命已改写了现在及未来的企业生存规则，而这股浪潮已经从互联网行业蔓延到了其他多种行业之中。如果说过去 10 年是平台商业模式在互联网行业的爆发期，那未来 10 年，将是平台商业模式在传统行业转型应用上的黄金时代。

   在阐述有关品牌的课题中，很多时候我会关注产品渠道的毛利率，以此来评价不同产品成长周期价值链的变化对品牌的影响。而投资机构也会将渠道毛利的波动作为判断产品短期市场走势的一个重要参考依据。

   我们都知道渠道毛利的下降会直接造成推力减弱，从逻辑上推理应该是行业疲软才对，但为什么从这一轮周期的成长态势来看却恰恰相反？2017 年 7 月白酒中报发布前夕，我在与一个机构沟通会上，就有人直接问到这个非常专业的问题。

   2015 年调整期过后，名优白酒渠道的毛利整体下降是不争的事实，名优白酒板块回暖更是不容置疑的现象。这似乎不符合常态产品周期规律，却符合独具特色的中国名优白酒品牌价值原理。因为此前，行业多年一直被所谓“渠道为王”的传统观念所误导，而造成对酒类产业价值链的错误理解。

   从品牌形成机理与价值链结构性研究来看，渠道就是管道，是产业链的有机组成部分，如此而已。没有强大的经济推力与品牌张力，所谓“渠道为王”都是伪命题！这个结论与“没有中间商赚差价”无关。

   行业经过几十年的发展，产业链中的酒类经销商也在行业发展中演变，一些有前瞻性的个体酒商已经在发展中转型升级为商贸流通类企业。商贸流通业态的价值，体现在酒类产业链的中下游，具有分担上游企业产品流通、集散与渠道管理的功能。这种价值功能在白酒的“黄金十年”前表现得比较明显，但却一度形成对上游企业的绑架，商贸流通企业由最初的主力慢慢成为“阻力”。随着 2013年之后的深度调整期，流通环节这种功能的恶变成为阻碍上游企业战略推进的桎梏，倒逼上游企业不得不重新评估它的下游小伙伴。

   所以，大家便看到今天的酒类产业链变革中，上游企业开始着手调整渠道战略：一是不断回收下游流通伙伴的权限；二是同步强化了与零售环节的对话与互动；三是不断加大市场监管力度，委托第三方机构迅速介入渠道管理，齐抓并举拿掉了中下游合作伙伴的部分“奶酪”。

   这几项措施的实施，严重削弱了酒类商贸流通企业对终端的话语权与控制力，造成商贸流通企业从对上下游的双向管控到逐步双向失控。从行业发展的角度来看，这个变革是有利于上游酒企的战略规划，也有利于行业的可持续发展。

   酒企的渠道战略改变形成的连锁反应与蝴蝶效应，表象上带来的是中下游商贸流通企业话语权的丧失，但是实际上影响的却是商贸流通企业实际的渠道毛利。流通企业依靠渠道绑架套取上游的资源过日子的“寄生”时代一去不返。

   2016 年起，高端白酒板块几乎全部调整渠道战略，调整后的酒企元气已经恢复，不再对下游合作伙伴的指手画脚忍气吞声，而是一反常态、态度坚定地进行企业的战略推进。上游酒企的调整，强迫商贸流通企业不得不面对严峻的现实而进行痛苦地转型，由意识转型到心态转型再到行动转型，促使酒类商贸流通企业的管理的功能转化为市场服务的功能。

   商贸流通企业的强权时代不在，丰厚的毛利率转化不在，但是品牌却在不断提升，市场不断拓展。这一方面证实了酒企战略调整的正确性，同时也加速了商贸流通企业转型的现实性。

   无论你认同与否，转型升级还是带着诚意扑面而来了！

   此轮成长期，一、二线名优白酒不仅承担各自股东的盈利责任，还要承担企业发展的行业担当，如此重大的使命，托付给毫无危机感与使命感的流通合作伙伴，玩笑有点大。

   有不知不觉就有先知先觉。酒类商贸流通业态近 30 年的演变，也不乏具有前瞻战略眼光者，早在这个调整期前就在悄然无声地进行着自身免疫系统的升级。

   对于酒类产业链分析，上游是一个生产平台，通过中下游的商业流通、零售平台，两者或者三者间形成一个共同的产业平台，共享的平台间又构成酒类产业链。平台经营到转型升级是经济的规律，也是行业发展的必然。

   相比于近年来借助互联网经济的快速发展的服装、小家电与洗化产业，现阶段传统酒类业态还相对初级。在行业发展的过程中，转型已经成为全社会化的一次革命。从网上订单到移动支付，从手机 APP 的渠道互动到社群营销，实际的现状是，转型不是转不转的问题，而是转得快与慢的差异。

   《平台转型》带给酒类产业的更多的是一种思维。书中更多地侧重互联网经济时代的案例分析与趋势研究，一些案例对于目前的酒类产业并不能够直接套用，但是作为企业经营而言，商者无域、大道融通。《平台转型》对于目前处于转型期的酒类行业而言，是一本不错的范本教材。