回首袁仁国营销20载

风云20年

如果说在刚刚过去的2017 年，最受关注的茅台话题是“涨价”，那么2018 年最受关注的当属“稀缺”。

2017 年12 月28日，国酒茅台2017 年度全国经销商联谊会上，茅台集团表示，随着消费升级的持续发酵，中高端白酒仍将保持“量效齐升”的趋势，尤其是“十三五”中华片区技改工程项目完工后十年内茅台暂无增加产能的计划，茅台酒供不应求的态势不会减弱，供求关系将会更加紧张、更加显性。不仅茅台酒稀缺，就连茅台股份有限公司出品的茅台酱香系列酒也变得稀缺起来。在2018 年1 月5日开幕的国酒茅台2017 年度酱香系列酒全国经销商联谊会上，“稀缺”同样是热门词汇，尤其是“不增品、不增商、不增量”和“坚持包装不外包、基酒不外购”两条基本原则和2018年4月30 日之后不再招商，不仅让茅台酱香系列酒资源紧俏，甚至于经销商名额也成为奇缺资源。

稀缺的背后意味着茅台已经从买方市场完全转变到了卖方市场，茅台调价自然在情理之中。2018 年1 月1 日起，茅台上调各种产品供货价格，茅台酒上调幅度为9%-25%、王子酒和迎宾酒到岸价上调10 元/ 瓶，社会各界对此毫无违和之感。茅台商城将53%vol 飞天茅台上调到1499 元/瓶，且规定限购一瓶、付款成功30 天内发货等“苛责”条件，依旧有16万人在线预约。茅台出厂价上调意味着2018 年茅台整体营收的增加，这大大刺激了投资者激情。2017 年12 月28 日茅台价格上涨消息传出的当天，贵州茅台股价涨幅高达8%，且带动了整个酿酒板块的大涨。2017 年茅台预计全年营业收入突破600 亿元，而2018 年将力争实现销售收入800 亿元以上。

“看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛。” 回顾1998 年袁仁国临危受命出任茅台酒厂总经理时茅台年销售额仅8亿元。而20 年后，到2017 年末，袁仁国掌管下的茅台股份公司年销售额已超600 亿元，市值超过9000 亿元。这20 年间，茅台股份公司累积实现销售收入超过3800 亿元，利税超2900亿元，实现利润超1900 亿元。

20 年间，销售量增长23 倍，销售额增长128 倍，茅台这家偏居西南一隅的地方企业不仅成为了全球第一，还创造了“上市十六年，分红超过四百亿”的美话。

然而，面对茅台的“神级”增长，却有人认为这是茅台具有“国酒”品牌基因和独一无二的历史地位造就的。但在鲜花和掌声背后，茅台的成功真是天生的么？

我们希望通过梳理和分析在袁仁国掌管茅台营销的这20 年间创造的茅台市场化改革励志“神话”和茅台在“十三五”规划承上启下关键年的核心关键举措，揭示出茅台在这20年辉煌成绩取得的根由并预判茅台发展前行轨迹，进而为酒行业和中国企业提供学习模板，推动产业经济前行。

零之黎明

（1998年——2004年）

回看茅台营销20 年的经历，你会发现，茅台固然拥有巨大的品牌优势和厚重底蕴，但其在市场营销薄弱期，一样举步维艰，而在市场发展中，其“后天”努力至关重要。毫不夸张地说，茅台今日的荣耀除了始终坚守“酿造高品质生活”、提倡“追求品味、奉献生活”这一企业最高使命外，还离不开茅台坚守了20 年的营销思维。而茅台营销体系从无到有、营销能力由弱到强，也彻底改变了茅台的发展轨迹。

市场危机倒逼茅台开启市

场营销之路

纵观茅台的发展史，我们认为1998 年是一个非常关键的转折点，茅台的市场化之路正是从这一年起航的。而20 年前茅台营销团队的诞生，可以说是被市场危机“逼”出来的。

我们先回顾一下1998年的行业大势。

看当时的酒业政策环境。历经了产能扩张和名酒提价后的白酒产业在1996 年开始遭遇“滑铁卢”。秦池疯狂砸金夺央视标王的行为使白酒在当时成为众矢之的，公务消费白酒失控，社会反响强烈，相关部门连发文件，一方面控制公款吃喝，23部委发布文件，承诺公务宴请不喝白酒；一方面出台《酒类广告管理办法》，限制白酒在媒体投放广告；这是白酒发展史上政府第二次大范围出台限制白酒政务消费政策。更值得一提的是，在2001 年国家出台五毛钱从量税政策，给走低价路线的白酒品牌再一次重击。

看当时的经济环境。受制于1999 年亚洲金融危机的影响，中国经济硬着陆，市场消费陷入疲软，全行业走入寒冬，很多名酒企业滑至破产边缘，大量“广告酒”品牌死去。白酒产能一路下行，直到2002 年，白酒产量从最高峰的801 万千升锐减至380 万千升，全行业净利润总额仅为32.43 亿元。

看当时产业现状。在1998 年前后，即使是曾经风光一时的古井贡、泸州老窖、汾酒等名酒陷入经营困境。在这个关键节点之下，为突破困境，名酒在价格这一核心驱动力的选择上出现了分化：以古井贡、泸州老窖等为代表的企业选择降价；而另一波以茅台、五粮液为代表的则选择保价或提价。

在如此产业背景之下，茅台自然不能独善其身。

“1998 年春天，在亚洲金融风暴阴霾笼罩下，受当时经济大环境低迷的影响，整个酒业市场一片萧条，茅台酒厂不仅门可罗雀，就连销售业绩也下滑到历史的低点。这一年的销售任务是2000 吨，可到了7 月份只卖出700 吨酒，一只脚已经踏进了危机的深渊。”几个月前刚刚成为茅台集团总经理的袁仁国回顾，“正是在这一年的7月，茅台人在最危急的时刻，开始义无反顾地融入了市场经济大潮之中。”

这个紧要关头，一则通知出现在茅台酒厂的各个宣传栏里茅台酒厂决定在全厂范围招聘营销人员，一共有89 位竞争者报了名。袁仁国又在这89 人中精挑细选，最后确定了17名营销人员。在经过短期强化培训之后，这“1+17”人组成的“特种部队”便被投入到市场销售一线。事实上，在此之前几年，当袁仁国还是主管销售的副总经理时，他就多次提出建立专门的营销队伍，主动接触市场，把销售主动权握在自己手中。只是当时茅台酒的销售形势非常好，连批条都供不应求，组建营销队伍的事就被搁置下来。当市场风向突变，茅台也必须做出历史性的突破。袁仁国在市场营销方面的前瞻性和战略性思维，这使茅台具备塑造营销力的基础条件。

最终，以袁仁国为首的18 名营销员与134 家经销商组成了茅台历史上的第一支营销队伍。而当大多数酒企都还陷入计划经济的泥淖时，茅台人已经“唱着国际歌，唱着国歌，唱着‘敢问路在何方’”，站上市场经济的舞台中央，真正参与到市场博弈之中了。

1998 年，茅台选择主动走出去，彻底改变计划经济时代的“坐商”思维。而更让人赞叹的是，茅台在市场营销的起始年就取得显著成绩：顺利完成了当年2000 吨的销售任务，全年销售比上年增长13%，利税增长7.7%，创历史最好水平。

“九个营销”

引爆茅台巨大能量

迈出走向市场营销的关键一步后，茅台在当时整个白酒市场的实际地位，仍与其品牌地位、历史地位有很大落差，行业排名第十一，完全被挤出了市场主流。在这种情况下，营销成为了关键的引线，彻底引爆了茅台体内蕴藏的巨大能量。之后20 年间，茅台赶超了一个又一个目标，直至世界烈酒第一，牢牢占据着中国高端白酒市场主流地位，并向全球市场发力布局。

如果现在回顾茅台在进入市场经济后迅猛发展的20 年，茅台能够在酒业“黄金十年”在价格比拼上逐渐超越老对手五粮液而后始终站稳价格标杆，产品溢价能力无与伦比的背后其实与茅台在1999 年提出文化酒的战略思想关系甚大。

1999 年，袁仁国撰写了《迎接文化酒时代的春天》一文。他在文中预言：“文化对于酒业发展的重要意义日益凸显，中国白酒业迎来了一个可能孕育着深刻质变的全新发展阶段——文化酒时代。”现在来看，这一论断正是基于茅台的先天优势，对茅台营销做出的精准论断，也是对近20 年白酒消费趋势的精准把握。

茅台的营销力还不止如此。

比如，稀缺已成为人们对茅台酒核心价值的一个重要认识，说起茅台，很多人的第一联想就是稀缺。但在中国顶级高端白酒“圈子”里，工艺苛刻，产能稀缺，这些特征并非茅台的“专利”，为什么只有茅台的稀缺价值最为市场所认可？这与茅台超前的营销意识有关。当很多酒企还在争夺“规模”优势时，茅台已早早开始向市场讲述自己的稀缺性，让所有人意识到，要喝到一瓶茅台酒不容易，使茅台稀缺价值在消费者心目中根深蒂固，无可替代。

再比如情景营销和体验营销，已成为行业关注热点，而茅台的情景营销、体验营销始于什么时候？在其2000 年时为每瓶茅台酒搭配两只“茅台杯”的时候或许就开始了。现在，用专用杯子喝茅台，茅台酒要用小杯细品，已成为消费者广泛接受的一种“标准化”动作。即使到现在，能达到这种情景体验的白酒品牌也非常少见。这不能不说明茅台在营销上的高明之处。

2000 年开始，茅台还做了两件影响重大的事情：一是拓展军政渠道需求并且大力开发团购、建立专卖店。不断到军队里面慰问，不断到政府里同相关的部门人员做沟通推广，到政府、军队大院附近设立专卖店，缩短销售环节，成为团购直销的主渠道，又契合了茅台酒的高端形象定位，最终取得了一线意见领袖的基本认同；二是开发了年份酒。年份酒的开发进一步提高了茅台酒的身价，显著拉开了与其他高端酒的价格差距，因为稀缺比普通茅台的涨价能力更强，并吸引了小众的更高端的消费人群和刺激了更多的茅台酒的收藏投资活动。而这个举动也让茅台在高端酒价格上逐渐甩开对手，具备了登顶酒王的雏形。

而如此多的突破性尝试的积累，也让茅台在2000 年左右根据自己多年的市场营销经验，系统归纳出一整套以市场和顾客为中心的营销理念——“八个营销”，之后经过茅台人的深入实践和升华丰富，又演进为“九个营销”，即工程营销、文化营销、事件营销、服务营销、网络营销、个性营销、感情营销、诚信营销、智慧营销，这也成为独具茅台特色的营销网络体系。

这是茅台从步入市场到融入市场经济大潮的开始。顺应市场经济规律、与时俱进是茅台在这一时期总结出来的成功经验，而“九个营销”提出既是茅台成功经验的高度总结，更是茅台高瞻远瞩的商业理念。

当时间跨入2001 年。出于对市场经济的尊重和着重于长远发展的商业理念，茅台选择了登陆资本市场，以更加市场化的公开、透明的游戏规则为厚积薄发奠定基础。

而到了2002 年，白酒行业发展的“黄金十年”正式拉开序幕，众多高端白酒在价格层面比拼得火热。茅台也抓住了名酒机遇，采取小幅度多步的提价形式开始积累自己在价格上的江湖地位。

旭日东升

（2004年——2009年）

梳理历史你会发现：世界上哪有什么天生的成功者？即便今天强如茅台，也曾在1998 年感到市场暴跌的刺骨寒意，在2012 年承受着市场价逼近出厂价的巨大压力，但茅台的“可怕”之处在于，每经历一次考验，随之而来的就是一轮猛增。从计划经济的“坐商”思维到组建18 位销售精英主动走出茅台镇去跑市场；从高唱“三首歌”的一往无前气势到高屋建瓴的“九个营销”智慧凝练；从经济危机时的毅然挺价策略到主动上市迎接市场化的考验……茅台成功绝不仅仅来自天生，而是步步为赢的系统性领先。

2005年，对于茅台来说是一个关键的节点，这一年茅台的净利润首次超过五粮液。此外，茅台与老对手五粮液在价格层面的缠斗交手中，也不断与之缩小差距，并最终在2009年首次盖过对手而成功登顶。

对于这一场让行业津津乐道的茅五价格比拼和江湖地位争夺巅峰之战，对行业影响更为深远的是，带领中国白酒走向了品牌化道路，为其他名酒提升发展空间，为区域名酒创造生存空间，进而撑起庞大的万亿产业。

战备前的天时地利人和

茅台能成功实现超越的原因是多维度的，但首先是宏观经济环境的利好奠定的市场基础。

历经了金融危机后的中国经济终于在2002 年开始逐渐走上回升之路。2003 年，中国GDP 增长率已高达10%，宏观经济的发展也拉动了高度依赖社交频率的白酒市场，而规模仅有24 亿元的茅台提出了宏伟的“百亿工程”计划。

而在随后的2004 年-2009 年，中国经济依旧高歌猛进，GDP 增长分别10.1%、11.3%、12.7%、14.2%、9.6 %和9.2%。显然，经济的快速发展也拉动了政商务消费的频次和档次。而白酒作为社交的主流润滑剂自然受益最大。

宏观经济的利好也再次带动了整个白酒产业的扩张。白酒在经过1997 年-2003 年的产能退出和整体产能大幅下降后，在2004 年后开始一轮产量反弹，在2005 年再次进入提升周期。而在高利润、高增长的带动下，白酒企业纷纷借助国家“十二五”规划之机掀起产能大扩张。2004 年我国白酒产量仅300 多万千升，到2014 年已超过1200 万千升，十年内产量翻了4 倍左右，增速超过国内大多数行业。在经过2005— 2007 三年人均消费量的加速上升，尤其是2007年24％的增速，白酒行业已进入量增价涨的黄金时期；数据显示：2005 年到2008 年的时间里，白酒的产量增长速度都高达15% 以上。

在经济和产业大势之下，期间的茅台干好了几件非常关键的事情。

首先，提前扩充产能，打破酱香酒增长的瓶颈，为后续的爆发储备空间和产量基础。众所周知，优质酱香酒的生产周期是5年，所以茅台早就敏锐地捕捉到宏观经济拉动下扩张的机遇，在2003 年便启动新万吨工程；随后便确立了通过7—10 年建成年销售收入一百亿元以上的集团企业的战略目标。在2005年的茅台经销商大会上，时任茅台集团总经理的袁仁国就透露过，茅台新增生产量将从2005 年前每年新增1000 吨，变为2005年后每年新增2000 吨。而且这个速度一直在增长，直到2010 年底的时候，茅台的基酒也从2000 年代的5000 吨增加到2010 年代的2.6 万吨。

其次，是把渠道做扎实。截至2004 年末，茅台特约经销商已达到154 家，专卖店达到了626 个，并新设48 个销售专柜。这为今后的团购业务的开展奠定了扎实的网络根基。

再次，紧抓核心意见领袖。在政务消费带动和影响商务消费的社会环境下，茅台坚持做慰问“党政军”活动，持续培养核心意见领袖的口感偏好，带动商务市场的跟随；而且在市场营销方面，总结出“九个营销”策略。在《最美茅台》一书中有写到：茅台见证了中国在政治、经济、军事、外交、文化等方面走过的曲折历程，见证了中国在过去30 年间波澜壮阔的历史变迁，也见证了中国经济文化快速崛起的奇迹。

第四，抓住消费升级的趋势，持续推动价格升级。市场经济的利好，社会财富的累积，消费能力的提升，这让高端消费群体的持续扩容奠定了茅台爆发的基础。为了紧抓目标消费群体，茅台以提升厂价倒推终端零售价的成长。其实在2006 年之前，茅台的零售价与出厂价之间的差距较小，二者差距不到20%；但短期内牺牲渠道利润推动着零售端价格的上涨却在价格定位上确立了其高端品牌的地位。而到了2007 年，政商务消费的红利袭来，白酒行业的利润增长幅度飙升，高端白酒的市场份额不断增加，这也让茅台的零售价大幅上涨，并再次带动出厂价提升，且零售价上涨幅度（约282%）显著高于出厂价上涨幅度（约98%）。在此阶段，茅台价格主要由市场主导，市场价格的提升驱动了出厂价的不断提升；奠定登顶的基础。

茅、五激情与速度的价格比拼

对于茅台来说，2005 年是一个关键的节点，这一年，茅台销售额39.31亿元，净利润达到11.19 亿元；而当年五粮液销售额64.19 亿元，净利润却只有7.91 亿元。一直被五粮液压着的茅台在净利润上超越五粮液，这是当时稀有的事。

从2005 年开始，茅台价格一路飙升，茅台净利润始终领先于五粮液——这让茅台成为白酒巨头中最赚钱的企业。

利润层面的胜出使茅五在价格层面的比拼更为激烈，双方在随后几年中不断提升出厂价格和零售价格，这既是迎合市场需求的举措，当然也是江湖地位的争夺。

其实，在2004 年末，普五的价格依旧维持在358 元，而飞天茅台53度只有288 元；双方早在价格层面暗自较劲。但五粮液一年多前这次的价格拉升过猛，从200 多元直接干到了358 元，增幅高达66.5%；所以，五粮液为梳理价格，一方面是需要花时间去平衡量价，另一方面也需要依靠返利来激励渠道。而当时就有行业人士委婉评价：一直为解决价格“倒挂”问题的五粮液为顺价的茅台奋起直追留下机会。

而且，不知是对后市高度乐观还是仍然没有意识到价格“倒挂”问题的严重性，五粮液在2014 年12.18 的厂商会议上干了两件影响格局之变的事情：一是普五继续坚持选择的政策性“保价”；二是新开发的产品也进行了大幅度的提价，当年开发并在市场上大肆招商的锦上添花、金枝玉叶等出厂价均在100 元以上；至于市场性策略则乏善可陈，这或许是为了弥补利润方面与对手的差距， 也或许为了证明江湖地位……

不过，对于茅台而言，五粮液的这次挺价也不是没有压力。

在题为《用科学发展观打造“百亿茅台”》的发言中，茅台方面当时委婉指出：“业内有人曾将茅台集团在2003年取得的业绩与某名酒大企业进行比较，其结果是：茅台集团销售收入为32亿元，实现利税近18 亿元，后者为前者的56%。比例高出那家企业20% 左右。而与之形成对比的是，每两年白酒市场即以25% 的速度相继淘汰形形色色的品牌，许多白酒名企业在盲目发展中终因丧失底气而退出市场。”

如今来看，这也是隐晦地指出“群狼”战术的激进不符合科学的发展观。同时，也让我们看到，茅台在这个节点的“低调”是极为稳妥的做法，当然也侧面反映了茅台高层极其重视老对手在价格层面的动作，甚至考虑过是否及时的应对。不过，茅台最终在这个以价格上暂时的“退”这个正确的判断也为后来赢得了跃升的台阶。

一个要保住300 元价格的台阶，一个要站上这条线，茅五的价格比拼在2005 年的下半年双节旺季开始之前又发生了变化。当年9 月，茅台酒价格上调了5-8 元/ 瓶，终端零售价提升到318-328 元/ 瓶之间，拉近了与五粮液之间的距离。与此同时，顺价的茅台这次小幅度的提升厂价并未影响市场，反而是刺激了市场销量也在提升；2005年的茅台经销商大会上，茅台方面公布当年销量同比增长了36.6%。

茅台的涨价，老对手自然也迅速做出了回应。五粮液在2005年12.18 会议上，宣布普五出厂价10 元。虽然排名老二，但茅台的势头正猛，2006 年年初就跟进涨价，每瓶上调30元左右，因为是顺价销售，茅台的终端价也水涨船高。随后每年旺季，五粮液提价，茅台也跟随提价；虽看起来涨价主动权在于五粮液，但茅台的涨价也是一种逼迫。

格局的倾斜开始透出明显迹象发生在2007 年。这一年的8月，茅台终端零售价超过五粮液20 元/ 瓶左右。

2008 年刚开始，茅台首次抢在五粮液之前率先调价，到了2008 年年中的时候，茅台终端零售价已经比五粮液高出近100 元/ 瓶。

而在零售价格上完成超越的茅台，其整体上的发展势头良好：在整体规模方面，茅台集团公司在2008 年实现销售收入（含税）107.73 亿元、净利润27.34 亿元、上交税金41.4 亿元，企业总资产达207.25 亿元，提前两年实现了打造“销售百亿集团”的发展目标；在产能扩张方面，茅台酒产量当时突破两万吨；在品牌价值方面，茅台以440 亿元的品牌价值排名《胡润中国品牌榜》第九，在《福布斯》全球上市公司2000 强（Forbes Global 2000）排行榜中名列第1253 位并蝉联食品饮料企业国内第一名。

2008 年，茅台的销售收入、净利润、利税、利润、上缴税金、股票市值等主要经济指标稳居同行业榜首，成为真正的行业排头兵，其股票市值接近其他白酒上市企业市值的总和，完成了多维度的超越。

当然，茅台一举成为白酒行业涨价领军旗帜的关键年份在2009 年。茅台在2009 年中、中秋和2010 连续发布三次“涨价令”，零售价从500 元/ 瓶拉升到680 元/ 瓶。茅台成功登顶。

烈日当空

（2009年——2013年）

当2008 年世界金融危机的风暴从美国蔓延开时，国内正在经历“黄金十年”的白酒产业似乎也嗅到了风声，一些行业人士提出了些许警告，连续多年的高固定投资额涌入白酒行业，一旦资本市场率先受到金融危机的波及，那么白酒产业或将面临一次严峻的变革。但事实上，以茅台为代表的中国酒业依旧在世界经济遭受突然打击时，延续着自己的“黄金梦”。

金融危机下的闲庭信步

2008 年茅台集团公司实现销售收入（含税）107.73 亿元、净利润27.34亿元分别为10 年前的13.65 倍、25.69倍。同时，茅台酒产量突破两万吨，提前两年实现了打造“销售百亿集团”的发展目标。所以从当时的数据来看，行业的乐观似乎是有理有据的。

虽然2008 年开始受国际金融危机影响，并且当年中国实际GDP 增速下滑至9.6%，但在政府4 万亿的经济刺激方案推动下，固定资产投资不降反升，2008、2009 年分别实现了26%和30% 的高增长。所以行业普遍认为2009 年国家4 至10 万亿的内需拉动初见成效，茅台的业绩稳增也自然在合理的进程中。

之前对于白酒行业从2003 年到2009 年连续多年的高景气，业内过去一直以来认为大致有三个主因：一是中国经济的高速发展，二是人民收入普遍提高带来的酒类消费升级，三是政商社交活动的大幅增加推动中高端白酒的消费。2009 年中国白酒制造行业工业总产值达到1960.2 亿元，增长率为18.7%；白酒产量为706.93万吨，增速23.82%；产品销售收入达到1708.1 亿元，增长率为21.0%；利润总额达到245.1 亿元，增长率为31.5%。事实上，随后的2010 年、2011 年，白酒行业产量增速分别为26.8%、30.7%，这一现象进一步印证了相关机构和组织的预测——真正驱动中国白酒消费的核心因素是固定资产投资。

值得一提的是，从2009 年起白酒收藏市场开始呈现出火爆的情形，而茅台老酒及相关产品正是这一轮收藏酒热中的主力产品，这也从侧面反映出茅台的品牌价值和行业地位，在收藏界人士的信息交流中，茅台的文化价值得到最大化的释放，也逐渐造就了茅台酒在民间的独特地位。

抛开2009 年最终的业绩情况，茅台在这一年其实并没有开一个好头。2009 年年初，国际金融危机背景下茅台销量下滑，出现多个经销商降价抛售的行为，这使茅台方面难以接受，当时茅台酒厂就是通过采取“限量供应”缩减经销商配额的方式来调价市场行情，期间的最高限量曾达50%，在2009 年前几年积攒起来的茅台渠道阵营，在如此突如其来的控量政策下，打破了供需平衡，茅台酒的市场流通量出现波动，令厂家欣慰的是，“控货令”一出，茅台价格危机立刻得以扭转，因此在2009 年初出现的抛售风波，似乎也只是当年内的一个小插曲。

价格高温不退，茅台身影下

的高端白酒品牌卡位战

2009 年到2012 年几年间, 茅台四次提高出厂价和零售价。到了2011 年1 月1 日，茅台出厂价平均上调20% 左右，当年5 月茅台酒专卖店53%vol 飞天茅台标价为1280 元/ 瓶，6 月份升至1380 元/ 瓶，7 月份涨至1480 元/ 瓶，8 月份售价为1580 元/瓶，到2011 年底，53%vol 飞天茅台终端零售价飙升至1680 元/ 瓶。价格的持续走高，让茅台当年的业绩也快速跃升，2011 年实现销售额184.02亿元，净利润达到87.63 亿元。

而随着2012 年1 月1 日出厂价提高33% 之后, 茅台出厂价终于达到819元/ 瓶, 零售价也相应上涨至2300 元/ 瓶左右且仍是一瓶难求。2012 年1月1 日的这次调整，让819 元这一出厂价在此后的五年中伴随着一批又一批的经销商成长壮大。而更为关键的是，从这一历史节点开始，外界普遍认为茅台彻底将五粮液甩在了身后。

但似乎谁也无法预料到，当茅台终端零售价顺利地站上2000 元/ 瓶，开启高端白酒新巅峰之时，外部环境却在悄然酝酿着一场大变革，这是后话，我们在下一章节中会继续进行阐述。

在2009 年及之后的几年中，我们留意到，茅台的每一次提价都会引来竞争对手的跟随。例如2011 年8月30 日，五粮液发布公告，称于当年9 月10 日提升出厂价2-3 成，而这离茅台提出调价的时间相差无几。同时在茅台、五粮液之后，传统名酒剑南春的52%vol 主流产品也跟进提价，其他不少品牌白酒随后也纷纷加入涨价行列（这一情形在2016 年也再度出现）。

当年及之后一段时期，茅台涨价之后的五粮液、水井坊、泸州老窖、洋河等的零售价也出现不同程度的上调，幅度在10% 至15%，而这主要面向着各品牌的高端产品。另外，伴随着名酒品牌的直接调价行动，茅台惯于使用的“产品控量”这一手法被竞相模仿，成为调控价格的重要手段。

一直以来各名酒企业围绕核心高端产品的价格博弈背后，又有着怎样的逻辑？市场竞争中，大部分时间里其他品牌白酒虽然不敢像行业老大茅台那样主动提价，但行业龙头集体控量提价行为形成了市场羊群效应，并为整个行业营造了价涨量增的繁荣景象。在行业生态中，各层次的品牌在一个完整的价格区间中完成着和自身相适应的产品占位，共同迎接来自消费者的检阅。从这个意义上来说，厂家真正的核心是保零售终端价，因为终端价是消费者看重的，管控住零售标价就等于保住了名酒地位，所以行业内外一直将53%vol 飞天茅台价格看作是中国高端白酒的价值红线，并鲜有挑战者。

“烈日”下的勤奋者

事实上，从2009 年到白酒“黄金十年”期结束，茅台除了在产品价格和业绩上甩开竞争对手多个身位，还在世界影响力和自身品牌价值的挖掘中走在了行业前列。

2009 年5 月，国酒茅台首份社会责任报告在京发布，标志着国酒茅台企业社会责任工作进入了一个新的发展阶段。同时茅台在市场营销上的成绩依旧突出，2009 年牵手上海世博会，成为上海世博会白酒行业唯一高级赞助商。期间又与全球最大的干邑经营世家——法国卡慕酒业集团签署了第二阶段战略合作协议，加快海外战略合作步伐，成为中国首个进入全球免税市场的酒类品牌。而时年为了突出科学发展观，设计投资13 亿元的“茅台循环经济科技示范园区”开工建设。

特别是2011 年，当年是中国加入WTO 的第十载，当时的贵州省委、省政府为茅台的未来谋划了全新的战略：“打造世界蒸馏酒第一品牌”，这一宏观指导都预示着贵州茅台未来将发生脱胎换骨式的变化。而对于茅台来说，自然压力重大，因为从“中国第一”到“世界第一”，意味着产量、质量、管理、科技、营销、多元化格局等方面都需有大幅度的提升，要有质的飞跃。

到2012 年1 月中旬，国务院发布《关于进一步促进贵州经济社会又好又快发展的若干意见》，将贵州经济发展上升到国家战略高度。该文件明确提出，强调“利用赤水河流域资源和技术优势，适度发展名优白酒，确保产品质量，维护品牌声誉，推动建设全国重要的白酒生产基地”，“打造一批知名品牌”。对于茅台来说，它知自己在新近政府工业化、城镇化战略中的作用，加之贵州省领导对茅台发展的高度重视，更是为茅台接下来五年的稳步增长，提供了重要的发展支撑。

从2009 年开始，茅台集团的战略指导思想也在与时俱进，按照当时集团公司的部署，茅台首先要大力发展特色优势产业，做强股份公司，牢牢把握发展酱香酒这一主导产业地位，迅速扩大中档和中高档酱香产品的市场占有率，不断提升酱香酒在全国白酒以及全球酒类市场的占有率，最终形成品牌占优、价格领先、销量抗衡的市场格局。同时继续强化“质量为企业生命”的价值观，坚持“崇本守道，坚守工艺，贮足陈粮，不卖新酒”的质量理念，期间通过引进高科技手段和管理模式，保持茅台集团在质量控制、食品安全、产品研发、防伪打假等质量监控体系方面居全球同行业领先地位。

在2009 年-2013 年间，推进子公司变革、迅速做大集团公司也成为茅台需要解决推进的重点工作。当时，茅台集团曾大胆地激励各子公司，要在三年内，做到本行业的前几名。与此同时，为做到调整经济结构，转变发展方式，对日后茅台影响深远的多项工程也开始了建造，包扩茅台工业旅游、有机白酒原料、白酒包装、循环经济等配套产业、新材料、医疗保健、房地产等领域，这些都是当时茅台寻求的新增长极，为现而今的“千亿茅台”战略的实现打下了最初的基石。

酱香白酒

迎来产能爆发式增长

在2009 年以前，酱酒几乎处于茅台一枝独秀的阶段。随着消费升级、行业持续“高温”，以及在茅台多年的消费培育和多个酱酒品牌的共同努力下，2009 年-2012 年间酱酒出现了第一波快速发展的高峰期，期间最主要的特征便是茅台价格疯涨，酱酒产能迅速扩张，酱酒阵营扩充。而茅台酒价格的快速上涨，也成为这一高峰期来临的关键，这也为酱酒企业的疯狂扩张产能提供了市场信心。

一直以来，由于酱香型白酒生产工艺特殊，生产周期长（在5 年以上），造成了酒业“黄金十年期”开始后茅台酒常常供不应求的局面。因此从市场层面看，茅台酒的紧缺，加上酱香型高档酒的特殊风味，造成了酱香白酒的持续走俏。这更加挑起了中高端人群对酱香白酒的消费欲望。

2008 年全年的白酒产量为567.62 万吨，其中，贵州茅台酒年产量突破2 万吨，而酱香型白酒约占全国白酒总量的1%、销售收入约占10%、利润占行业23% 左右，酱酒企业疯狂扩产，增长速度几乎是其他香型的两倍。到了2013 年，中国酱香酒实际产量约55 万千升，占中国白酒行业实际总产量的3.8% 左右；酱香酒工业总产值约500 亿元，约占行业的10%；利润总额达到180 亿元，约占行业利润的20% 左右。当时有机构预测，茅台或将新增酱香酒资本超过100 亿元，给酱酒带来新增产能约20-25 万千升，逐步解决酱香酒产能不足的问题，为酱香酒阵营扩大奠定了坚实基础。

酱香酒产能扩大的同时，品牌阵营也得以壮大，郎酒、习酒、金沙酒业、国台酒业等逐步发展壮大的生产企业，和以原酒和贴牌为核心的中小酱香酒企业迅猛发展。特别是2010 年，当浓香大王五粮液在当年的秋季糖酒会上推出旗下首款酱香型白酒永福酱酒让行业惊叹，而这也是当时酱香酒热的最好诠释。众多品牌加入到分蛋糕的行列，一时间酱香酒市场暗流涌动。更为关键的是，酱香酒的物质属性、品质优势、健康属性、市场属性使得优秀产业资本持续性的投入，为酱香酒阵营的扩大奠定了扎实的基础。其中仅郎酒就从2010 年的58 亿元扩大到2011 年的103 亿元再到2012 年的120 亿元，在两年内就完成了冲击百亿元的目标，成为了紧跟茅台之后酱香酒巨头。而茅台集团对习酒公司酱酒生产的支持和扎实投入，让其牢牢占据酱香酒第二阵容领头羊的位置。化工龙头企业湖北宜化并购金沙酒业后持续投入二十余亿元，让金沙酒业成为了中国第二大酱香酒生产基地。现代中药龙头企业天士力投入力度逐年提升，成就了国台酒业酱香酒新领袖企业的地位。而受益于消费升级带动的品类机会，仅贵州仁怀就出现了一大批中小酱香酒企业。

事实上，在当时浓香白酒一统天下的大市场格局下，酱香型白酒的产量只有1% 左右，但是销售额却接近15%，利税更是占到行业的35%。这自然与茅台的突出业绩密不可分，其中茅台作为酱香白酒的代表，在酱香酒群雄并起的2009 年实现销售收入122 亿元，年产量突破2.3 万千升，并在当年制定了雄心勃勃的2020 年实现茅台酒基酒产量达到4 万千升，销售收入实现500亿元的目标。

晴转多云

（2013年——2016年）

在茅台的带动下，成就了众多酱香酒企业的飞速发展，而酱香酒阵营的集体扩容，又为现而今的“酱香酒热”奠定了最广泛的群众基础；但另一面，预警信号也在不断拉响：“国际资本”、“风投资本”、“产业资本”等纷纷加速进入白酒行业，让行业资产泡沫风险加大，同时白酒进入新一轮产能扩张期，加剧了产能泡沫风险，尤其在茅台效应带动下的酱香酒热。

而随着行业深度调整的进行，茅台以及茅台带领的酱香酒板块的发展轨迹也与此前有了变化。

寒冬降临，茅台率先求“变”

盘旋在中国酒业上空的“低冷气压”早在2012 年末已经开始汇聚。2012 年11 月19 日，对日后中国酒业产生深远影响的白酒塑化剂风波爆发，涉事企业以及受到舆论波及的白酒品牌不得不出面应对，中国酒业协会也连续发声，尽最大可能降低社会各界对中国酒业的质疑和不信任，各大上市白酒企业更是在短期内便已遭受打击。据当时的数据显示，仅2012年11 月19 日一天，两市白酒股总市值共蒸发近330 亿元，跌幅前15 的个股中，酒类占据10 席......

然而中国酒业面临的打击还未结束，距离塑化剂风波的爆出不到一个月，2012 年末中央政府和军委连续发文，政策导向性非常明显的《关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定》以及《中央军委加强自身作风建设十项规定》正式出台。在这样严峻的外部环境中，中国酒业迈入了2013年。

2013年，面对世界经济深度调整，国内经济增速缓慢，商业社会经历空前的震荡和萎缩，一大批传统巨头走下神坛，许多酒企和经销商在外界的一片唱衰中举步维艰，白酒行业营收和利润整体增速由正转负，结束了长达9 年的增长阶段。与最辉煌时相比，茅台价格下跌超50%，部分区域零售价已经超过2000 元/ 瓶的53%vol 飞天茅台价格开始向下，半年之内价格跌至1000元以下。受此影响，一线白酒价格也普遍下行。

在2012 年末中央两项规定出台后，在山东济南召开的贵州茅台经销商大会上，袁仁国曾要求经销商们不得擅自降价，经销商销售53%vol 飞天茅台的零售价格不能低于1519元/瓶，团购价格不能低于1400 元/ 瓶，但很快这份“限价令”就因为国家发改委价格监督检查与反垄断局和贵州省物价局的介入而自行终止，茅台在公司层面的调控举措未能步入实施阶段。

2013年，还有一个标志性事件足以证明这场风暴的迅猛。当年一向高调的白酒企业竟然在央视“2014 年度广告招标”现场集体缺席。行业惨淡，政策利空，白酒企业在资金和宣传投放上都变得更加谨慎。

2012年—2013 年成为中国白酒行业的重大历史发展拐点，一个野蛮生长的时代走向终结。以茅台为例，在2013 年12 月份的茅台经销商大会上，茅台再度宣布以999 元/ 瓶的价格放开代理权，在此前的7 月，茅台已经在十年来首次放开代理权，并由此带来了超过2000 吨的增量，为茅台完成当年的销售任务和利润指标提供了保证。到2014 年11 月，茅台坚守长达很久的价格在部分市场出现回落，甚至逼近819 元/ 瓶出厂价的边缘，量价平衡的难题再度摆在茅台面前。

如此看来，茅台营销必须经历一次势在必行的改革。当其他白酒品牌还站在过去与未来的交界线上张望，企图等待行业回暖时，茅台已经行动起来。

在一片降价声中，茅台领导层力排众议，顶着风险抗住压力，坚持茅台酒价以市场为中心不变，迅速做出抉择，以最快的速度适应新常态，并且提出要在转型期抓机遇。

2013年，袁仁国在经销商大会中就正式提到：“面对当前的白酒行业形势，有的经销商不思转变，那很快就会举步维艰，必须以变应变，以变制变，在变中生存，在变中发展，在变中提高；要么革自己的命，要么市场革你的命。”

一个“变”字，足以显示出茅台领导层对正在到来的深度调整期的应对决心。茅台所展示出的态度与现在的中国酒业协会副理事长兼秘书长的宋书玉观点不谋而合。宋书玉在当年指出：“2013 年是白酒产业应该变革的一年，无论主动还是被动，变革是必然，可以看到，业内许多骨干企业，在压缩产能，放缓增速，调整产品结构，开发新的消费群体和创新市场运营模式等方面大胆探索，做出了许多变革之举。‘’

“变”，也逐步成为茅台乃至全行业的新主题。我们注意到，在当时茅台提出的一系列新纲领中，以公务消费向商务消费转变、高端客户向普通客户转变、被动营销向主动营销转变、国内市场向国际市场并重转变这“四大转变”最为关键。随后连续四年茅台整体业绩并未经历太大波折，巩固了综合实力，率先其他品牌进入新的发展周期。

据尼尔森数据显示，即使在行业普遍下滑的2013 年，仅300 元以上高端政商务市场占比为36.9%，而政商务市场的总占比达到50% 左右，基于相同的目标人群时，考验的是各大品牌抓取目标消费者的能力。

有分析人士指出，2013 年开始的深度调整期，标志着白酒量价齐升时代结束，这期间白酒消费活跃度将整体降低，白酒行业未来几年将进入低速增长的新常态，酒类市场再度回归大众消费，去政务消费将是新常态，商务消费将成为主流，保守估计可以为白酒市场提供至少2000 亿市场份额，而这也成为茅台逆势突围，实现业绩稳增背后的深层逻辑。

有媒体统计，2012 年之前茅台酒市场消费量中“三公”消费占到30%。随着消费目标的方向转变，茅台在度过了短期的阵痛之后，“三公”消费比例大幅度下降，而这又为茅台率先突围深度调整期、进入增长新周期打下了基础。

逆市起势，茅台壮大羽翼

现在，当我们重新复盘名酒最近五年发展史后，我们发现，在2013 年到2015 年间受深度调整影响较小、率先在寒冬中突围而出的是那些渠道根基打得更牢的企业。而茅台显然是受益者。早在稳固品牌力的同时，茅台就意识到对渠道生态的挖掘更为重要。

2013 年，茅台大幅调低经销商门槛，吸纳了一批优质的新经销商加入茅台体系当中，其中不乏广东粤强商贸、河南盛林商贸这样的大商。2014年6 月16 日，茅台又一次公布了“扩招”政策：拟在相关空白市场区域发展国酒茅台专卖店营销网络，吸收了大量优质的县级市场经销商，扩大了茅台专卖店在县级市场的覆盖。另外大力发展新的专卖店经销商和新增空白专卖店网点，仅2013 年至2014 年，贵州茅台就多次扩大经销商的队伍，将专卖店向县级市场下沉。期间，茅台共计新增了超过300 家专卖店。随后的几年间，茅台继续在专卖店上发力异常迅猛。事实上，在2016 年后的行业复苏期里，我们才真正认识到专卖店在茅台最新品牌战略中的重要地位，成为企业进一步巩固品牌价值和行业地位的桥头堡，这也能看出茅台领导层在当年的未雨绸缪。

2013 年，茅台应对市场形势作出的变化不仅仅在渠道层面，当年在传统销售旺季来临前，茅台发文正式把汉酱酒、仁酒大幅降价。这份文件明文规定，这两款酒调整后的售价为每瓶399 元、299 元，这意味着两款产品零售价被茅台官方打了五折。普通茅台王子酒的价格也被官方建议为每瓶129 元，而此前不少渠道的零售价为238 元。此外，茅台官方还配套出台了一些刺激性政策，比如一次性购买汉酱酒或仁酒10 箱的可以获得茅台旅游名额，茅台为华南地区补助每人次2000 元。这些动作向外界传递出明显的讯号，茅台的快速应变是对当时市场状态的积极回应。

在高端白酒市场下滑，产品销售受挫的关头，茅台集团开始运作一轮新的变革，并在2014 年做出了其在深度调整期内的一项重大举措。

茅台开启个性化定制试水之路2014 年1 月，贵州茅台酒个性化定制营销有限公司成立。它的成立可以看作是茅台在继2013 年“奖励经销权”之后的又一个富有创新价值的战略举措。

个性化定制公司的成立不仅强化了茅台的优势，巧妙地增加了茅台的增长途径。而且这是茅台增强品牌价值的重要举措。茅台定制酒公司的产品无论是品质、服务和价格上较茅台销售公司的产品都有一定程度提升，这就保证了茅台在由政务消费、商务消费向个人消费、家庭消费以及休闲消费转型的同时对高端形象和品牌价值的坚持。而这又和之前提到的专卖店的建设处于共同推进状态，逆势期对品牌的维护在某种程度上来说比变化中的价格更具战略意义。

茅台插上互联网翅膀

2014 年6 月，贵州茅台集团电子商务股份有限公司注册成立。而时任茅台酒销售公司总经理王崇琳关于“电商的本质是零售，在一个白酒消费相对紧缩的时代，任何有利于销售的举措都要积极思考与尝试”的言论反

映出茅台对待电商的基本态度。

2013 年到2015 年的几年间，传统渠道的萎靡造就了酒业电商平台的跃起，同时也引发了酒企和这类平台间的“爱恨情仇”。在外界看来，白酒行业各种各样的电商一方面搅得行业价格混乱，引发厂家和平台间的“对战”，另一方面，当时处于高速发展期的电商平台又频频获得资本投资或者关注，来势汹汹。伴随着酒仙网、1919、中酒网等酒类电商与名酒企业的博弈，茅台领导层也做出了自己的应对策略，早在2012 年，茅台就成立了全资子公司“仁怀国酒茅台电子商务有限公司”来专门运营电商项目。2013 年7月，茅台与酒仙网宣布进行战略合作，但同年“双十二”茅台就以酒仙网违规低价为由开出罚单，半年不到双方合作就宣告实质性的结束。但此次事件发生前，茅台已在2013 年对自己的网上商城进行了改版升级，并陆续入驻阿里巴巴、天猫等平台开设了茅台旗舰店。

白酒电商网站是白酒行业萧条的既得利益者，没有酒企官方的供酒，白酒电商的货源则主要来自经销商。在和酒仙网及1919 的几场“交手”后，茅台方面开始着手进行线上改革。2015年，为实施“互联网+”和“大数据”战略，茅台电商公司着手打造集B2B、B2C、O2O 和P2P 等营销模式于一体的“茅台集团物联网大数据云商平台”（简称茅台云商），助力茅台集团构建线上线下协同营销体系，促进传统品牌与互联网的充分融合升级，有效提升消费者购物体验，为经销商拉单引流。

如今，随着互联网经济的快速发展，电商已经成为一个不可逆转的趋势，掌握电商就掌握了营销主动权。作为市场转型的重要战略之一，茅台集团公司将茅台云商定位为旗下各个子公司资源的整合者，由茅台电商公司牵头、各子公司通力合作做大做强茅台电商网络，以解决各子公司产品线单一、消费者选择余地有限、不能形成规模效应、物流配送瓶颈等问题，同时提高茅台电子商务的知名度、美誉度，推广企业文化，塑造整体形象，形成茅台电子商务的公信力，推动营销业务模式变革。

茅台系列酒开启“金腰”战略

2014 年12 月，贵州茅台酱香酒营销有限公司成立，酱香系列酒不再是弱小的业务板块，而是和茅台酒一样，成为推动股份公司前进的不可或缺的新动力。然而2013 年贵州茅台年报显示，2013 年系列酒营业收入为18.66 亿元，仅占贵州茅台去年整体营业收入的6%，毛利率也远低于茅台酒，而2014 年系列酒收入近10 亿元，同比下降50%，业绩的波动也坚定了茅台在深度调整期发展酱香系列酒的决心。

长期以来，即使在行业的快速生长期，茅台酱香系列酒也一直没能被培育成为公司新的增长极，市场占有率、品牌影响力、独立发展能力一直存在缺陷，没有发挥好培育酱香酒消费群体的战略作用，旗下汉酱、仁酒、茅台王子酒、茅台迎宾酒的市场推进缓慢，因为经销商资源的重叠和依仗着飞天茅台这棵“大树”，酱香系列酒并没有在市场渠道中实现完全独立的扩展与开发，特别是品牌推广、基础市场建设、消费者培育等工作开展缓慢。而深度调整期的到来，又再次给予酱香系列酒新的机遇，大众酱酒市场的上升潜力让茅台集团必须有所行动。

向上维护品牌与品类价值的同时，茅台也在进行着发力中低端酱酒市场的举措。早在1999 年，茅台王子酒便诞生，而在酒业黄金期内随着茅台迎宾酒、仁酒、汉酱的问世，系列酒开始涉足次高端及高端产品，但很快深度调整期的到来，又让公司进一步完善大众酱酒的对接步伐，特别是赖茅商标重回集团后，新公司在股权结构中更为灵活，在引入中石化易捷销售有限公司后，凭借其在全国2 万多家便利店的优势，短时间覆盖了庞大的大众消费人群，通过赖茅系列的推进，加速茅台大众酒的市场化。随着茅台酱香系列酒公司的产品体系基本构建完毕，它担负着让茅台品牌“飞入寻常百姓家”的重任，而当时或许很难有人想到如今的酱香系列酒已即将迈向百亿大关，成为名副其实的“千亿”目标的重要支撑力。

晴空万里

（2016年——2018年）

如果说2013-2015 年间，部分以渠道优势见长的酒企逆势增长并逐渐缩短与茅五等名酒企业的距离，那么在2016 年以后，品牌知名度高、群众基础好的名酒企业优势则愈发凸显出来，尤其是高端白酒如茅台、五粮液、泸州老窖等都有两位数以上的增长，带动行业的进一步复苏。到2017 年这一态势更加明显，茅台、五粮液、泸州老窖、剑南春等品牌根基牢固的企业几乎都进入了历史最好发展阶段，并带动了行业的全面复苏。以茅台为首的名酒企业似乎迎来“晴空万里”的爽朗局面。

2016年，茅台以全行业6.34% 的销售收入，实现了全行业20.97% 的利润，又以167 亿（茅台利润= 五粮液+ 洋河+老窖+古井+今世缘+ 汾酒）的利润占据19 家上市酒企近一半利润。

2017 年，茅台酒股份有限公司预计实现营收600 亿元以上，同比增长50% 左右；实现净利润同比增长58%左右；上交税收244 亿元，同比增长40%，整体业绩和增幅均再创新高，龙头地位无可撼动。更为重要的是开创了诸多行业第一，利润总额约占行业四成以上，股价首度站上700 元高位，总市值过9000 亿大关。尤其是“挺价”、“刹车”两大针对茅台酒价格的动作，不仅提升了企业自身的盈利能力，创造了行业调整以来最快的增长速度，还以白酒高价风向标的身份，让白酒价格与社会之间维系了一种和谐态势，让社会对茅台、对白酒有了正常看待，进而让茅台的品牌影响力和社会美誉度都得到了明显增强。

2018年，茅台的目标是力争销售收入800亿元以上，利润400亿元以上，税收300 亿元以上。未来三年茅台酒的量和价复合增速均可达10% 左右。

显而易见，茅台盈利水平已跻身国际酿造业的第一阵营，成为了名副其实的巨无霸企业。通过前面的分析，茅台的一大成功要素就在于提前规划，按照既定战略部署稳步前行。就如茅台今日在营销上的成绩早在20年前就埋下根基一样，对于未来，茅台依然是“规划先行”。

从老品牌到新超越的政策指引

2016 年2 月，茅台“十三五”发展战略规划便已出炉。按照“十三五”发展战略规划，茅台对未来五年的企业目标作了自我定位：“致力于成为全球蒸馏酒第一品牌，通过产融结合打造多元化发展的大型酒业投资控股集团，成为受人尊敬的世界级企业，享誉全球的国酒茅台。”业内分析人士指出，这部规划的出台，标志着茅台即将从以制造业为主体的传统企业，向有着核心产业，以资本为纽带、以要素为平台，跨领域、多元化的国际控股企业集团演进。

在谈到“十三五”规划时，袁仁国这样说道：“面对‘十三五’，我们与世界一线企业为参照系，高标准制定战略规划，让茅台发展成为引领产业的茅台，追求卓越的茅台，创新驱动的茅台，生态和谐的茅台，享誉全球的茅台。”

按照规划，在“十三五”期间，茅台将坚持“一品为主，系列开发，确保做好酒业文章，做精主业，上下延伸，理性拓展酒外天地”的战略总思维；坚持“改革、创新、发展、协调”的总方针，坚持“自我加压、加快转型、协调发展”的总基调，以及“稳中求快、快中保好、又稳又实”的总要求，抢抓国家“一带一路”和贵州工业强省的战略契机，探寻新常态下新的增长动力和增长模式。而茅台的目标是，到2020 年，贵州茅台集团的白酒产量达到12 万吨，龙头产品茅台酒的产量达5 万吨，整体收入达到千亿元级，综合效益稳居行业第一。

按此规划，茅台的走向，已经不仅事关一家标志性企业的战略定位，同时还可以此为范本解构中国制造业升级转型。在茅台的十三五规划和对2018 年的战略布局中，对产品品质、产品结构、产品价格、渠道、消费者均作了提前部署并将继续对行业产生深刻影响。

战略执行比规划更为重要

《茅台集团“十三五”发展战略规划》指出：“我们要从操作层面上凝聚内力、形成动力、激发活力、扩大影响力。”袁仁国也表示：“战略三分在规划，七分在执行，战略的落地执行，要比战略规划本身更重要。”坚守品质 优化产业链

袁仁国指出：“推动茅台销售高质量发展，必须坚持质量第一，效益优先，大力深化供给侧结构性改革，要主动出击、主动变革，创造新供给，引领新销售，不断增强营销创新力和竞争力。”

茅台在岁月流变中屹立不倒愈显光彩，源自其定力与张力既强且恒久。一瓶酒从投料到出厂30 道工序165 个环节环环紧扣，严丝合缝。在茅台进入市场经济的20 年间，市场上屡有假茅台鱼目混珠遭查处取缔，然而从未听闻真茅台酒因质量问题被投诉曝光。

与坚守工匠精神、坚守品质大旗不动摇相辅相成的是茅台始终关注产品链优化。在茅台“十三五”战略蓝图中，高端白酒第一品牌茅台酒是支撑集团千亿目标发展的驱动器；而茅台系列酒则是奠定茅台酒业帝国的王牌。具体到执行层面，茅台产品结构突出一个“精”字。2016 年，茅台用“加减乘除法”进一步优化了产品结构，形成了当前的133 产品战略：即1 个世界级品牌——茅台酒，3 个全国性品牌——茅台王子酒、茅台迎宾酒、赖茅酒，3 个区域性品牌——汉酱、仁酒、贵州大曲，以达到巩固高端、抄底中低端、渗透腰部的目标。

经过近年来的发展，茅台酒与茅台酱香系列酒（王子酒、迎宾酒、赖茅酒、汉酱、仁酒、贵州大曲）形成了“双轮驱动”格局，成为了茅台股份公司重要经济增长极。

茅台酒提升附加值

作为全球蒸馏酒单品销售额最大的品牌，茅台酒形成了普通茅台酒+茅台定制酒（含生肖酒、文化酒）+ 茅台陈年酒的产品序列，以充分满足中产阶层的消费需求。

2018 年全年营销计划按照2.81万吨的量来安排生产，比2017 年增加2000 吨，茅台酒的稀有属性依旧明显。但为了实现结构调整，茅台2018 年将在四个方面完成增量任务，即海外市场、电商渠道、生肖纪念酒和高附加值产品（新产品开发）。

在产品链梳理与优化方面，茅台酒将按照凸显新品个性元素与文化属性、商务属性，提升产品附加值、强化主导产品体系、彰显品牌魅力，逐步减少或取缔小规模性产品。

茅台集团总经理李保芳强调：“牢记酒是用来喝的，不是用来炒的。”茅台酒一方面坚持理性开发原则、尤其是加强监管生肖酒，适度开发，不过多过滥、不过度炒作、价格虚高；另一方面会抬高门槛、限量定制定制酒，不会一味要求量的增长，也不会变成第二销售公司。

具体到2018 年，陈年茅台酒计划销量较上年略有增加，现有规格品种计划销售量保持上年水平，增加部分主要用于新品开发，现有品种采取经销商配售及优先保证重点市场与重点渠道相结合的方式销售。

狗年生肖茅台酒按照计划销量保持上年水平，主要以专卖店和特约经销商配售为主，以电商和零售为辅。

43%vol 贵州茅台酒计划量较上年略有减少，销售主要以区域经销为主，各经销合同计划量根据该区域2017 年茅台酒销售情况及经济情况进行规划。茅台酱香系列酒

打造“茅系”大单品群

2017年茅台酱香系列酒完成销量3 万吨、销售收入达65 亿元跻身白酒企业第八位，成为了茅台股份公司又一经济增长极。按照规划，2018 年是茅台酱香系列酒打造茅台重要经济增长极的新时代起点。为此袁仁国提出，要以优品种、提品质、创品牌的“三品战略”为抓手来实现茅台酱香系列酒更加稳定、更有效益、更可持续的发展：“要继续推进供给侧结构性改革，不简单以品种增减论英雄，要把产品供给、结构调整放在质量、效益上。要聚指成拳，实施品牌‘瘦身’，‘扶’‘控’结合，推动产品链结构调整，使供、销更对路、更合拍，更适合市场需求。要适应和引领消费升级趋势，深度挖掘用户需求，在产品开发、外观设计、产品包装、市场营销等方面加强创新，积极开展个性化定制、柔性化生产，丰富和细化系列酒品种，重点是确保质量、做出特色、推出精品，提升供给水平。”

为此，茅台酱香系列酒着力于提升品种丰富度、提升品质满意度、提升品牌知名度等方面。

2016 年以来，茅台酱香系列酒已将酒体分典雅、清雅两大类别五个系列，现有茅台王子酒、茅台迎宾酒、汉酱、仁酒、赖茅6 类，共计96 款产品。而从2018 年开始，茅台酱香系列酒宣布原则上三年内不得超出“133”范围开发新品牌、新品种，要走精品品牌路线打造“茅系”大单品群，坚持自主开发，着力培养10 亿级品牌，形成规模效益。

具体到产品结构上，要按照由低技术含量、低附加值产品为主向高技术含量、高附加值产品为主进行转变，加大附加值高的产品推广力度。如生肖系列的茅台王子酒、贵州大曲酒等；优先扶持销量大且市场前景好的品牌，如茅台王子酒（金王子、酱香经典）、茅台迎宾酒（中国红）三款新品；着力将茅台王子酒打造为30 亿元级品牌，将茅台迎宾酒、赖茅、华茅、王茅酒和汉酱酒打造为15亿元级，把贵州大曲酒和仁酒打造为6 亿元级以上品牌。

平衡市场供需优化产品与价格

2017 年12 月28 日早间，茅台发布通告，茅台出厂价平均上调18%，王子酒、迎宾酒到岸价上涨10 元/ 瓶。在随即举行的厂商联谊会上，袁仁国宣布：“为实现持续发展，为维护市场秩序，为兼顾厂商利益，为调节供求关系，为平衡市场价格，从2018 年1 月1 日起，上调各种产品供货价格，上调幅度为9%-25%。”吵嚷了一年多的茅台出厂价上涨一锤定音。这也是茅台五年来首次上调出厂价。

2017 年茅台通过一系列铁腕措施，取得了稳价战役的胜利，但受限于供需关系的不平衡和产能的有限性，市场关于茅台调价的呼声不断。“茅台酒涨价与否以及幅度是经过认真的讨论和测算的，体现了茅台对于茅台酒价格控制的逻辑以及对市场接受程度的考量。”李保芳透露，此次茅台供货价上调，是经过长达半年以上的深思熟虑，意识到高端酒调价已成趋势，在兼顾企业发展、市场供需、行业情况、原辅材料等诸多因素的情况下，才做出的慎重选择。

在出厂价上调消息传出后，53%vol 普通茅台酒批价和终端价也应声而涨，甚至出现了惜售。2017 年12 月28 日、29 日两天，茅台大酒店专卖店因年终盘点歇业，茅台机场专卖店缺货，部分区域的个别商家自行将53%vol 普通茅台酒零售价标到1499元/ 瓶。2018 年元旦过后，成都、合肥、上海地区个别终端商已经将价格调到了1660 元/ 瓶-1700 元/ 瓶，一些非官方指定的烟酒专卖店零售价格则标出了1800 元/ 瓶的高价，但现有库存依旧不能满足所有的消费需求。

行业人士对茅台此次看法各一。有一种观点认为，这是在市场供不应求情况下，茅台酒对市场机制的一种被动适应与回归；另一种观点认为，这是茅台在高端白酒纷纷涨价的情况下，作为白酒市场领导者的一种主动回应，也有助于进一步提振市场信心；还有一种观点认为，茅台此时涨价给五粮液、国窖1573 等留出了空间，国窖1573 已经提出2018 年目标翻番。

虽然1 月1 日起茅台酒价格上调将给茅台稳价带来诸多困难，但正如李保芳所言，茅台依旧会强力稳定市场价格。其实，“稳价”是茅台近两年始终贯穿的市场行为。2017 年茅台稳价之举经历“控价、治乱、建稳”3 个阶段。在这一过程当中，茅台展现了一个企业应有的担当和责任，不仅让茅台酒真正的终端消费者与茅台酒销售主渠道加强融合互动，实现短渠道扁平化，建立坚实、稳固的销售体系，最终达到茅台酒营销模式的升级转型；还很好地刹住了“高价风”，准确建构了当下“白酒天花板和标杆价格”；更重要的，有利于整个高端名酒的健康、持续发展，让白酒业没有再度陷入巨大的社会和舆论压力中，从而让中国高端名酒稳定在一个安全、理性和良性的发展区间内运行。

不难看出，凭借“稳价”，茅台赢得了口碑和销售额。所以，袁仁国说：“市场形势有了好转，我们更要‘稳’字当先，稳住价格，稳住市场基础，稳住市场占有率，基于茅台酒是用来喝的，要理智对待价格，使价格保持在合理区间。”

而为了防止经销商哄抬物价，袁仁国要求经销商要站在厂商长远发展的战略高度上，主动维护市场秩序，不抬高茅台酒市场价格，让消费者真正喝起来，让市场真正活起来。李保芳呼吁经销商严格执行新的价格规定，维护好市场持续，不要随意炒作、抬价，断送当前的大好形势。茅台股份有限公司副总经理、销售公司董事长王崇琳则表示要将“价格管理”作为茅台销售公司今后的常规性重点工作来抓，要更加注重科学投放和市场价格稳定。

聚焦终端渠道，争抢终端消费者

在新一轮的渠道风云当中，我们可以发现：各大品牌已经成为参与竞争的主体，而抢夺的标的也是有了转变，纷纷聚焦终端渠道和终端消费者。

五粮液提出了“百城千县万店”工程，进行营销改革，表示要形成核心终端的深度运营，形成末端优势。洋河的522 极致工程曾被行业认为是其营收增长的秘密，洋河把终端的建设纳入到这个工程中。和洋河一样，在终端建设上走在前面的还有古井贡。通过多年的“三通工程”即路路通、店店通和人人通，集中资源进行精细化的网店建设，古井贡在安徽市场实现了多个第一。水井坊重回“新省代”模式后直接掌控3000 多家终端核心门店；而在2017 年第一季报数据中显示核心门店扩大至1/3。沱牌舍得也在短短一年时间，迅速增加渠道投入，营销人员数量增加了200%，终端上柜网点增加了200%。红花郎启动的“核心联盟商”其实质也是笼络更多二批和终端客户。

于是乎，一线酒企把抢夺终端放在了营销工作和渠道建设的重中之重。茅台，更是抢先将终端抢夺战做到精细化、体系化、全面化、合理化。

1. 销售渠道扁平化，注重经销商利益

从销售的角度来看，终端就是交易的场所；从推广的角度来看，终端就是传播的场所；从投入的角度来看，终端就是追求利润回报的场所；从品牌的角度来看，终端是商品价值输出的场所；因此向终端靠近、抢占终端成为营销制胜的关键之一。

其实，从行业深度调整伊始，茅台酒就已在发展大终端了，让终端直接享受厂商的服务和管理也成为了近年来茅台营销成功转型的有效手段。不管是放开县级经销商新开户资格、频繁发力大型连锁商超、砍掉大区制、50吨报备制度，还是在互联网+、大数据方面的战略部署等等，其实质都是在谋求扁平化管理。

在2018 年，按照“一要大力将个性营销打造成全新的‘体验式营销’，如个性化定制的全流程体验，可将定制过程发送到客户手机上，使顾客体验无缝化、透明化、可视化和个性化；二要瞄准全球知名人士、瞄准全国有网络的企业、瞄准有实力又喜欢茅台的人群开发定制产品”的要求，茅台将更加注重经销商利益平衡与引导，会持续推进“七个共同体”的机制完善，推进“厂商联营”，搭建协同创新机制平台，开拓厂商合作共赢新模式，其中尤为值得关注的有四点：

（1）加强专卖店主渠道功能建设，提升管理经营水平。

在2018 年，茅台专卖店要承担销售主渠道、用户互动主平台、文化传播主阵地、零售服务新典范四大核心功能。而多位资深的茅台观察人士指出，王崇琳掌印茅台销售体系之后，专卖店始终被置于茅台营销体系的核心位置，承担着主导作用。按照《做好2018 年茅台酒市场营销工作的意见》和茅台陈年酒、43%vol 茅台酒、茅台戊戌狗年生肖酒等酒种的销售管理办法，专卖店的发货量、配套品鉴酒、物流配送都得到优先。同时，按照基础管理标准化和精细化要求，专卖店乃至特约经销商经营管理水平都将得到显著提升。

（2）线上供需匹配高效，鼓励经销商触网。

在2018 年，茅台将着力打造数字茅台，践行智慧营销，通过VIP 会员管理等有效方式，借助于大数据、物联网、防伪溯源、区块链等互联网+ 新技术、新理念将茅台云商、专卖店、经销商、连锁柜、京东旗舰店、天猫旗舰店等各个营销平台串联成一张大网。其中，茅台云商承担了沟通线下网点和消费者的重任，是茅台销售渠道的重要补充。

（3）“小商汇集大力量”渠道策略再次强化。

应该说，茅台顺应当下碎片化时代的来临和充分利用行业深度调整期这一难得契机，按照“小商汇集大力量”理念，大力发展特约经销商、专卖店并引进新商家，尤其是华泽、银基等实力商家的介入，不仅使终端直接享受厂商的服务和管理，享受到更多毛利，还使茅台对经销商的掌控力度大大加强，加快了茅台渠道多元化和渠道扁平化进程，也促进了酒企与消费者的互动，更有利开展消费体验。这也是李保芳在大会上点名海烟、银基、华致等大商要带头管控茅台价格的原由。

（4）加大经销商培训力度，提升渠道运营能力。

2018 年，茅台要针对性开展红色教育、企业文化、生产工艺、白酒品评、业务系统、财务管理、客户服务、体验营销等课程培训。持续加强经销商培训、百年老店传承人”培训、品酒师培训及茅台文化培训师资培训与考核等。

2. 茅台酱香酒“去茅台化”，借力强商夯实市场基础

国酒茅台2016 年度全国经销商联谊会上，袁仁国告诫茅台酱香系列酒要“去茅台化”。一年来，茅台酱香系列酒一直坚持“去茅台化”发展道路。在国酒茅台2017 年度酱香系列酒全国经销商联谊会上，李保芳称赞看到了不少新面孔。

在“去茅台化”除了目标人群定位不一样外，最显著的不同当属经销商策略。茅台酒当下的经销商策略是用小商聚集大力量，杜绝超商。虽然茅台酱香系列酒同样明确表示不招总代理要抓终端，但为夯实市场基础，主要选择与强经销商合作。

“按‘十力’（即经济实力、诚信力、文化张力、影响力、控制力、公关能力、处置突发事件能力、驾驭当地市场能力、超值服务能力、创新能力、学习能力）要求调整、整顿、改造、优化营销网络，建立健全优胜劣汰机制，激发渠道活力。”按照袁仁国指示，2018 年茅台酱香系列酒将继续推进“千商工程”，经销网络全面下沉到地、县级市场，实现全国地级市场圈覆盖，经销商数量扩大到200 家左右，另外要继续做好特殊优势渠道，如中石化、中国烟草、京东、1919 等。同时，继续扩大终端铺市率和陈列面，尤其是商超、烟酒店、KA 卖场、酒店等，核心市场铺市率达到90%，陈列面6 个；潜力市场铺市率达到70%，陈列面4 个；一般市场铺市率达到60%，陈列面4 个。此外，营销顾问团也属茅台酱香系列酒的创新，充分发挥了大商、强商的带头作用和引领作用。

3. 粉丝圈层化，更加注重与消费者沟通互动

正如袁仁国所言：“市场推广不是简单跑马圈地，而是要精耕细作。”随着互联网的发展, 未来社会的圈层化、群体化和垂直化将越来越明显，茅台在抓消费者方面同样秉承了“做于细、成于严”的指导思路，以圈层化、粉丝化思路，制定了举办“茅粉节”等活动抓住中产阶层消费者和意见领袖，通过举办“万家共享品鉴会”等抓住小康家庭消费者，通过打造“云上平台”建立文化专刊等形式抓住茅台文化爱好者，通过“公益联盟”公益扶贫、公益助学等公益活动抓住普通消费群体和未来潜在消费群体，通过“海外推介活动”抓住海外消费者，通过举办“百年老店传承人培训”、“传承人联谊会”等抓住“茅二代”这一特殊消费人群，通过“经销商联谊会”等抓住经销商群体……

（1）聚焦“茅粉”，组建茅粉俱乐部。

李保芳透露，2018 年要以全球第一届茅粉节为平台和抓手，大力发展粉丝经济。

在全球第一届茅粉节期间，通过国酒文化之旅、茅粉之夜、茅粉- 大师面对面交流会等一系列主题活动，茅台现场“圈粉”超过300 人，网络“圈粉”2000 万人次，“茅粉”群、朋友圈的几何级数增长，让“到茅台，喝国酒去”成为了年度营销热词。

秉承成功经验，茅台计划由省区帮助经销商在条件成熟的城市建立茅粉俱乐部”，开展形式多样、特色新颖的“茅粉”活动，建设特色“茅粉”文化，扩大“茅粉”群体，打造“茅粉”生态圈。

（2）丰富文化素材，发展茅台文化爱好者为“忠诚茅粉”。

为促进消费者更加了解茅台文化，增强消费者的品牌忠诚度，茅台将增加宣传物料及素材，建立“宣传素材资源库”，打造“云上茅台”，建立文化专刊，创作文化艺术作品，演绎茅台文化、讲好茅台故事，为经销商、消费者和茅台文化爱好者提供互通互享的云服务及文化交流平台。

（3）开启海外大型品鉴会，发展国际友人、华人华侨为“忠诚茅粉”。

按照“让世界更加爱上茅台，让茅台更加香飘世界”的方针，茅台要实现全球化转型，打造国际一流企业，需要稳步拓展海外市场空间。2017 年11月，茅台成功举办了文化茅台“一带一路”走进非洲推介活动，香遇金色非洲成为继“金奖百年”庆典、重访旧金山之后的又一次声势宏大、收效显著的海外推介活动，而2018 年这一类型的活动还将继续。

（4）组建公益联盟，发展“潜在茅粉”和“未来茅粉”.

茅台秉持“天贵人和、厚德载物”的核心价值观，坚持“大品牌大担当”的价值理念，积极践行企业社会责任。2018 年，被誉为精准扶贫树立新的标杆的茅台除了继续公益扶贫、公益助学、彰显企业的社会责任外，还将组建公益联盟，由茅台单方的帮扶和励志，扩大到经销商、消费者、茅台文化爱好者多个层面，从而更大程度的实现茅台品牌知名度和美誉度，提升茅台品牌价值。

按照茅台部署，将由各省区、联谊会引导经销商、消费者、茅台文化爱好者组建贵州茅台酒股份有限公司“公益联盟”，开展扶贫赈灾、环保节能、捐资助学、便民服务、支教等类型的公益活动。

（5）成立传承人联谊会，发展经销商、“茅二代”为“忠诚茅粉”。

“茅二代”是茅台市场营销生力军，更是茅台未来发展的主力军。年初出台的“茅二代”、“百年老店传承人”等一系列配套政策，目的就在于推动茅台的传承与发展。为此，茅台一方面要营销员与“茅二代”同窗培训机制，加深“同学”感情，夯实“伙伴”关系，增强经销商对茅台的文化认同、情感认同和价值认同；另一方面要培养专业型、知识型、创新型的“老店”传人。按照此要求，2018 年茅台将成立传承人联谊会并支持其研发年轻时尚酒文化衍生品。

（6）搞品鉴会，培育茅台酱香酒消费群体。

作为“去茅台化”一个鲜明显现，茅台酱香系列酒大力搞品鉴。这主要是基于茅台酱香系列酒的用户人群是小康家庭，其目标是做大众酱香引领者，所以将“搞品鉴”与“建网络”和“抓陈列”并举。

2018 年茅台酱香系列酒一要继续开展“茅台酱香·万家共享”大型品鉴会、“一桌式”品鉴会、消费体验和宴席等活动，进一步培育茅台酱香酒消费群体，提高市场占有率；二要完善品鉴会标准化流程，提升消费者品鉴。坚守“九个营销”，继承与创新并行

作为茅台遵循市场经济发展客观规律创造的“赢销”谋略，“九个营销”从诞生之日起就与茅台、市场经济、袁仁国紧紧相连，并助推茅台从一个地方企业做到了全球第一，并创造了9000亿市值的奇迹。因此，在未来茅台将会继续深度践行工程营销、文化营销、感情营销、诚信营销、网络营销、服务营销、个性营销、事件营销和智慧营销。尤其是在文化建设上，提出要将“茅台文化”上升到“文化茅台”，并进入到“文化+ 服务”双提升、“文化+ 人才”双驱新时代。而茅台酱香系列酒在传承“九个营销”的基础上，2018 年的主要任务是“抓基础、树品牌、强管理、保盈利、大单品”，提升营销管理水平。

1. 文化服务双提升是新征程的起点

在1999 年袁仁国提出了“文化酒”开启了茅台“文化营销”。前20 年，茅台人已经尝到了“茅台文化”理念带来的诸多成果。20 年后，文化自信已经成为了继道路自信、理论自信和制度自信之后中国特色社会的第四个自信，善于紧跟形势、善于在创新中发展的茅台也将文化提升到了茅台营销的新高度，提出要将“茅台文化”上升到“文化茅台”。

在2017 年年末的联谊会上，袁仁国这位茅台市场经济营销团队的缔造者提出了“文化建设力”。而在现场，茅台不仅首度在通往主会场的通道上打出了“十一个文化”的展示板，还将2018 年定为了以“让茅台更加飘香世界，让世界更加喜爱茅台”为主题的“文化建设暨服务提升年”，从而落实文化驱动，推进文化服务双提升。

正如李保芳所言，文化建设暨服务提升年不能停留在口号上，不仅王崇琳将文化和服务作为了2018 年最重要的两大工作主题，茅台三大实施原则业已出台：第一，以消费者和市场为中心；第二，坚持交流互鉴，开放包容；第三，坚持创造性转变和创新性发展。

而在三大原则基础上，茅台还提出了六大工作重点和费用支持、强化工作保障和落实工作责任为核心的三大保障，以确保“文化”驱动落地。

其中，六大工作重点是：第一，强文化基础建设，重服务质量提升，具体做法是提升门店形象，做好产品推介，利用门店资源开展店内品鉴活动和便民服务，省区指导好经销坚持以市场和服务为中心，制定并推行客户拜访制度；第二，丰富文化素材，创新文化载体，传播茅台文化，具体做法是增加宣传物料及素材（建立宣传素材资源库、制作《产品介绍手册》《文化宣导手册》等宣传资料让经销商主动赠送消费者等）、打造“云上茅台”建立文化专刊、创作文化艺术作品、演绎茅台文化、讲好茅台故事；第三，加强沟通交流，促进互学互鉴，具体做法是各省联谊会评选“经销商文化建设暨服务提升年”标杆，带动全体经销商对标学习，同时每季度组织会员单位、各省联谊会走访交流，联谊会不定期与各商会加强学习交流，开展读书活动；第四，增强互动体验，提升服务意识，具体做法是丰富品鉴活动、做好茅台体验、增强会员互动、组建茅粉俱乐部（经销商以城市为单位建立“城市茅粉俱乐部”，省区按月或季度组织茅粉会活动）；第五，履行社会责任，彰显茅台担当，具体做法是实施薪火计划，有条件的联谊会在各省找1-2 所知名高校开展合作交流，播撒“文化种子”，在合作高校建立奖学和助学机制，组建“公益联盟”，助力公益事业发展，倡导精神文明，倡导健康生活方式，培育文明行为习惯，传承民族精髓，积极融入参与中华优秀文化的传承发展，彰显品牌精神；第六，加强文化组织建设，确保文化宣导成效，具体做法是通过联谊会建设，建立会员单位之间结帮带机制，提炼形成并分享优秀案例，指导会员单位按季度收集客户信息，形成独有的茅台消费者文化，创新服务形式与内容，指导联谊会及会员单位加强团队思想政治建设和职业道德建设，提高团队凝聚力和执行力，成立“传承人联谊会”等。

2. 始终坚持“人是第一要素”

李保芳说：“光大百年品牌、传承百年老店，人是第一要素。”前20 年，茅台依靠以消费者和市场为中心的“九个营销”为核心营销理念，让当下的茅台处在了一个最好的发展时期。在新20 年，乘势而上的茅台又定下了建强“两支队伍”的理念方针，提出了牢牢抓住营销员和“茅二代”两支队伍，持续加大培训培养力度，壮大营销精英队伍，确保发展后继有人。

“行动换取心动，超值体现价值。”茅台的人才战略提出建强“两支队伍”：第一要探索新方法，建立营销员与“茅二代”同窗培训机制，加深“同学”感情，夯实“伙伴”关系，增强广大经销商对茅台的文化认同、情感认同和价值认同，形成价值共创、文化相融、成果共享的良好格局；第二要提高新水平，要继续加大酿造工艺、品牌文化、营销服务等方面的专业知识培训力度，加大开展“封闭式”和“体验式”学习活动，弘扬工匠精神和绣花功夫，营造精益求精的敬业精神和从业风气，培养年轻化、职业化、规范化的营销达人和专业型、知识型、创新型的“老店”传承人。

李保芳指出，“茅二代”是茅台市场营销的生力军，更是未来发展的主力军。茅台要围绕经销商、联谊会、传承人和“茅粉”大力开展培训活动。

而在人才战略中极为重要的厂商关系搭建中，袁仁国特别强调，要与经销商构建“亲”“清”关系，协同缩短对接

链条，不断创新合作方式，共同为消费者提供更优质的商品、体验和服务，要加强客户关系管理和亲情服务，不断提高市场服务水平和能力，充分发挥厂商强强联手的倍增效应，加快在全国推进“厂商联营”，打造专业酒类营销公司，帮扶经销商做有新眼光、新思维、新格局和新作为的四有新酒商。

3. 茅台酱香系列酒强化营销管理水平

茅台酱香系列酒2018 年的主要任务是“抓基础、树品牌、强管理、保盈利、大单品”。

抓基础。一要继续细分全国市场，在“5+5”市场实施区域化产品重点市场错位投放，强化区域品牌竞争力，汉酱酒重点打造山东、北京，仁酒重点打造河南，贵州大曲在立足贵州基础上向广东发展。二要强化终端建设，持续推进样板市场建设，在2017 年建设的53 个样板市场基础上再打造50 个样板市场，通过以点带面扩大到全国市场，深化茅台王子

酒、茅台迎宾酒“百市千县万店工程”建设，强化核心终端渠道优势地位。三要优化组织结构、完善体制机制建设，进一步完善《薪酬管理及绩效考核办法》，进一步完善“靠数据说话、凭本事吃饭”以及“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”的竞争机制，加大考核力度，定期实施“三项双向”考核制度，营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，继续盘活和拓宽选人、用人、留人、育人的平台，实现想干事的人有机会，能干事的人有平台，干成事的人有地位。

树品牌。精炼品牌文化，精准广告传播，根据各品牌文化内涵、市场定位及各区域文化习俗、提炼更加接地气的宣传语，系统制作宣传片、宣传手册和广告画面等，利用茅台集团资源实施全国传播，运用高速广告牌、门头、楼宇等广告资源进行区域传播，采用微博、微信推介等新媒体实现精准传播，着力把王子酒、迎宾酒、赖茅酒打造为全国知名品牌，把汉酱酒、贵州大曲打造为区域性强势品牌。

强管理。一要加强制度建设，按照“废改立”原则完善制度建设。二要加强市场费用管理，强化市场监督管理，从“方案报批、执行、核销”实施部门分离，全过程督查，严格核销各环节和细节，完善问责机制，严肃处理不作为、乱作为现象，重拳查处虚报、瞒报方案行为，确保市场投入有效利用。三要优化市场投入方式，继续实施由酱香酒公司主导的市场费用全控模式，加大对品牌建设、终端建设和消费者促销的市场投入，严控渠道促销。四要加强团队管理，强化队伍建设，按照800 人规划建设营销团队，通过季度、年度员工培训、现场观摩、经验交流、军训等多种形式，提升团队建设水平和员工执行力，贯彻落实“让酱香酒公司成为白酒营销人才的汇聚之地、自我价值的实现之地”，努力打造一支“纪律严明、作风过硬、业务一流、听指挥、顾大局、半军事化”的营销队伍。

保盈利。一要重点推广高附加值的新产品，加大生肖系列的王子酒、贵州大曲以及王子酒·酱香经典、迎宾酒·中国红新品的推广力度，提高其销售占比，提升各环节利润空间。二要降低成本，强化设计和开发环节、生产环节、销售环节上的成本管控，节约费用开支，增加盈利水平。

大单品。优先扶持销量大且市场前景好的品牌，集中扶持增长速度快且当前市场需求量大的14 个品种，加快推进王子酒·金王子、王子酒·酱香经典、迎宾酒·中国红三款新品的市场占领，着力将王子酒打造为30 亿元级品牌，将迎宾酒、赖茅酒和汉酱酒打造为15 亿级品牌，把贵州大曲和仁酒打造为6 亿元级以上品牌。

按照“抓基础、树品牌、强管理、保盈利、大单品”这一主要任务，台酱香酒公司2018 年的营销目标是确保完成整体销量3 万吨，销售收入80亿元。其中，贵州大曲计划完成销量2000 吨、销售目标6亿元，王子酒计划完成销量1.2 万吨、销售目标26亿元，汉酱酒计划完成销量目标2500吨、销售目标12.5 亿元，迎宾酒计划完成销量目标6000 吨、销售额10 亿元，仁酒计划完成销量500 吨、销售目标1.5 亿元。

为完成这一目标，茅台酱香酒公司还制定了6 大营销措施：第一，市场政策不变，投入力度不变，继续深化品牌塑造、营销网络渠道及终端建设、品鉴推广等方式；第二，做好“建网络、抓陈列、搞品鉴”三大工程，继续推进千商工程让经销网络下沉，继续做好特殊优势渠道，继续扩大终端铺市率，健全陈列考核体系，继续开展“茅台酱香·万家共享”大型品鉴会等品鉴、消费体验及宴席活动，进一步培育茅台酱香消费群体，提高市场占有率；第三，开启新零售，演绎九个营销精彩；第四，强化“抓基础、树品牌、强管理、保盈利、大单品”，提高营销水平；第五，通过调结构增加收入和利润；第六，为确保市场需求，各部门根据年度产能合理调配、统筹基酒勾贮、包材供应、包装生产、物流配送及生产相关后勤保障工作。

独角兽炼成 谁与争锋？

所谓“以史为镜，可以知兴替”。其实，当我们梳理完在酒业每个重要转折点时都发现茅台领先的商业理念并不是已经成为标杆的现在，而是贯穿其整个发展历程中。

二十年中，茅台营销业绩大增长。茅台集团公司累计实现销售收入超3800 亿元、利税超2900 亿元、上缴税金1400 亿元、实现利润超1900 亿元。二十年中，茅台营销战略大推进，坚持“以市场和顾客为中心”，不断丰富提升“九个营销”理念，对产品进行新定位，把普通茅台酒的主要消费群体定位为全国中产阶层，把陈年茅台酒定位为高端商务消费，不断向商务消费、大众消费、家庭消费和休闲消费转型，大力发展电商、个性化定制，拓展新销售空间，营销转型取得显著成效，引领全国名酒进入上升周期。二十年中，茅台营销网络大健全，经销商队伍从1998 年146家，发展到现国内经销商、专卖店等客户2000 多家，营销网络覆盖全国所有地级城市和30% 以上的县级城市，海外代理商104 家，市场覆盖全球66 个国家和地区。二十年中，茅台品牌形象大提升。茅台酒世界蒸馏酒第一品牌地位不断巩固提升，在

世界多家知名排行榜中，茅台与众多世界品牌比肩而立。二十年中，茅台产品结构大调整，先后开发了15 年、30 年、50 年、80 年陈年茅台酒，生肖酒、个性化酒、定制酒等，开发了茅台王子酒、茅台迎宾酒、汉酱、仁酒等酱香系列酒，现有244 个品种，产品达到了多样化、个性化、系列化、合理化。二十年中，茅台营销管理大加强，打造了富有茅台特色的营销管理体系。二十年中，茅台营销服务大进步，健全和完善了市场服务体系，切实提高服务效率，为顾客提供超值服务和亲情服务，不断做好亲商、安商、助商、扶商工作。二十年中，茅台文化影响大彰显。1999 年，率先在全国白酒行业提出“文化酒”、“健康酒”等理念，引发了全国白酒行业从卖酒到卖文化的转变。以中国文化为根，以中国精神为魂，以国酒文化为魄，不断提升对中国白酒文化走向世界的引领能力。二十年中，茅台营销队伍大发展，公司销售人员从17 人发展到553 人，在全国成立了31 个省区机构，加上经销商营销人员近2 万多人。 二十年中，茅台打假保知大突破。不断加强知识产权保护力度，大力实施工程打假、知识打假、智能打假、公关打假、诚信打假、事件打假和网络打假等“七个打假”，不断提高防伪技术和水平。在全国设立了32 个免费鉴定服务点，开展“放心酒工程”活动。

曾几何时，中国的八大名酒茅台、西凤、汾酒、双沟、竹叶青、洋河、濉溪、古井，现如今却身份迥异。“茅五剑”老三驾马车一统天下的格局，给其他名酒厂信心和勇气对高端挑战，后来泸州的国窖1573、沱牌的舍得酒都揭竿而起，重新洗了一把高端白酒的牌。高端名酒，无不依靠品质的、价格的、文化的、价值的元素构筑和细节营建，赋予品牌“奢华”和“珍贵”特征。人们不禁要问一下，为何同是名酒，发展的差距却如此巨大？而如日中天的茅台是否还有对手？对手又是谁？

一步赢易，步步赢难。在茅台营销发展的前面廿年，是茅台从步入市场到融入市场经济大潮的廿年，遵循市场经济规律、与时俱进是茅台在这一时期总结出来的成功经验，而“九个营销”的提出既是茅台成功经验的高度总结，更是茅台高瞻远瞩的商业理念。

历经了廿年深度变革和推动营销转型之后的茅台已成世界酒王，而曾经一起成长起来的经销商已经不能用小富来形容了。

但在这个时候，我们再次看到了茅台在面对成绩时的清醒和冷静，袁仁国在2017 年底召开全国经销商联谊会上一再强调：“茅台警惕美联航现象，要避免出现‘店大欺客’的现象，避免‘站得更高、摔得更惨’。在消费者眼中，没有谁能打包票‘独得恩宠’，茅台也不例外。居安思危，居危思进。“

纵观中国酒业，如今能与茅台匹敌的恐怕只有茅台自己。独角兽炼成，谁与争锋？独角兽炼成 谁与争锋？

附录

（ 2001-2017 年贵州茅台年报图表 ）