引例：

大中公司是甜美糖果的重要经销商。在大中，甜美糖果今年销售额4900 万元；甜美公司要求今年生意增长500 万元，达到5400 万元。客户经理李红和公司立下了军令状，销量目标必须完成。

大中现在处在营运资金紧张状态，且融资渠道不畅；各个厂家在下年度计划中都提出了自己的销量增长目标，总经理老张表面镇定，内心焦虑，真的没钱啊。

问题：

如果你是李红，你如何通过大中实现500 万的增量？

审题：

1、找到问题点。

生意额预期增长500 万，问题不是如何增量，是资金紧张。背景谈到关于大中资金紧张的两个问题：

首先，自身的融资渠道不畅，没钱，且借不到钱；其次，各厂家都在谈明年增量，这意味着都需要资金，都需要更多的钱。

2、找到限制条件。

在问题中提到，李红如何“通过大中”实现增量，这意味着不能通过新开经销商来解决增量问题。

3、定义真正的问题。

大中公司资金紧张，甜美要500万增量，营运资金怎么解决？

4、寻找解决方案。

既然营运资金紧张是核心问题，应该关注ROI 的分母——营运资金(Working Capital)，这是一道“分母题”（如图一）。解这道题的常见错误是，一直在想：a 是如何增长500 万的销量，或者b 是提高经销商的毛利额，c 是如何降低费用，这些分子上的要素都不是本题的关键，经销商有足够的资金支持甜美的增量才是重点。

分析

缺钱的问题，有两个解决方向：

一是从内部挖潜力：用和去年同样的钱，运营出更多的销量。

如果走内部思路，要看甜美在哪方面可以提高资金运作效率。有四个要素可以分析：

1、现金垫付；2、应收货款；3、库存资金；4、应付资金。

二是从外部找资源：用别人的钱来做自己的生意。

这里可以考虑两种别人：站在甜美糖果的角度，别人是大中代理的其他品牌；站在大中的角度，别人是市场上其他人的资源。都可以考虑。

从内部找提升的空间

大中公司代理四个品牌，案例中给出了财务数据。先从甜美自身的看起，寻找“用有限的钱做更多的生意”的方法。蓝色部分不重要，注意力放到红色区域，这些都是能够影响经销商营运资金的要素。（如图二案例）

1、营运资金 ：

红色区域最后一个指标是营运资金，合计404 万，这是问题的关键。

甜美的现状是，经销商压在甜美上的钱，一年可以周转12.1 次【营运资金周转率】，几乎是一个月转一次；换种说法，大中每做100 万甜美的生意，需要8.2 万元的资金【营运资金占比】。和其他经营部比起来，资金效率高很多，这是甜美的优势。

假如大中只能分配给甜美404 万资金，而明年必须做5,400 万生意，解决方案是：每做100 万生意，只用7.5万的资金，或者说一年的资金可以周转13.4 次。

怎样做到用同样的营运资金做更多的生意，周转更快？三降一升：降低代垫费用金额，降低平均应收款，降低平均库存成本，提高应付款金额。逐个说一下。

2、总代垫金额：

平均月代垫费用20 多万，1 个月就可以报销回来。这相当于一个月的应收款，欠款方是品牌商。这个资金占用不大，没有多少挤压的空间。

3、应收款：

应收款很高，294 万。应收款的背后是渠道结构，反映的是总体生意中，现代渠道等账期客户的占比。有两个思路可以降低应收款占比【应收款/ 年总销售额】

方法一：和零售商谈，降低账期。

开门做生意，大家什么都可以谈，品牌商、经销商可以拿资源来置换账期，通过在其他方面增加费用投入，换取零售商缩短账期，这类似伊拉克的“石油换食品”计划。有围观群众会担心，这样会增加费用，降低了营业利润。两害相权取其轻，在营运资金紧张的时候，我们重点保分母，降就降吧。

方法二：改变渠道结构，将增量尽量放在现金客户上。

这点容易理解，现金客户的增量不会产生应收款，直接解决了应收的问题。但改变渠道结构也遇到两个难题：

难题一：现代渠道占比越来越大。多数品牌商重视现代零售渠道，要求在现代渠道持续增量，这个结构不是你想改就能改的。

难题二：现金客户越来越少。能给你现结的，都是小客户。他们为什么愿意付现金给你？他们很聪明，也知道付款这事拖一拖有好处，但无奈还弱小，缺乏谈判能力，但凡稍微壮硕一点，必定要求账期。

在地区销售的实际工作中，谈到增量，首先应该考虑的是在什么地方的什么渠道的什么客户增量，就是“在哪；里玩”（Where to Play）的问题。战场不一样，背后的应收款不一样，而应收款往往在营运资金中占比很大。

4、平均库存成本 ：

库存控制是甜美糖果业务中最大的亮点。作为一个常温休闲食品，可以做到一年周转52 次，每七天周转一次，已经高山仰止了，进一步腾挪降低库存资金的空间已经不大了。

如果真的想再降低库存，虽然有难度，但理论上也是可以的。库存水平的高低，本质上只取决于两个要素：

订货周期——每隔几天订一次货；

到货时间——每次订完货几天能到。（具体为什么是这两个元素，可以百度一下“经济批量订货模型”）

于是，想降低库存有三种办法：

方法一：缩短订货周期。

比如，以前7 天订一次货，现在3天订一次货，就这一下，降低库存30%以上绝对不是问题。但这也会带来一个问题：更高的订货频率，导致每次的订货额一定减少，这就碰到了品牌商设定的一个路障：最小起订量（MOQ，Minimum Order Quantity），凑不够最小起订量不能发货。但这些事难不倒被五雷轰过顶的销售同事： 每次车上多订一些快速周转的大路货做“填充物”，事先找好下线来接货，先付款，车到卸货直接拉走，库存周转天数几乎为零，又帮助人们实现缩短订货周期的愿望，是利国利民的阴暗潮湿的好方法。

方法二：减少到货时间。

通常很难做到，发运仓到收货地点的距离是固定的，运输形式是固定的，到货时间很难调整，除非，改变发运地点。在某项目中，见到过品牌商把中转仓就设在经销商自己库房一隅，吹声口哨就能订货，从订单到到货时间为0.5 小时，订货频率为随时，库存成本控制得非常漂亮。故事的核心无非是品牌商承担了库存，分散了经销商的资金压力，成为了实质上的代销制。

方法三：直接降，硬降。

优点是一定可以降低库存数量，缺点是会造成下游客户缺货。这招在迫不得已时可以对付着用用。

5、应付款：

前面说的是经销商自己垫的钱，到了应付款这里不一样了，这是经销商可以欠别人的钱。群众的默认值是经销商欠品牌商的钱，思路可以开阔一点，欠钱的路是敞开的，人只要没有了底线，钱就注定会越来越多的。这里的别人不仅仅是品牌商，还可以是其他债主，比如二分商，比如产业链金融商。

公司能不能让经销商欠点钱？多数品牌商会直接拒绝，坚决捍卫不赊销的好传统。一切生意最终都是盘财务账，经销商生意其实是一个类金融操作。精算一下，没准给经销商信用额+ 账期是更好的选择，前提是企业自己的现金流健康。

行业中出现的产业链金融商是股新生力量，有生力量，是个好话题，有空慢慢说吧。

概括一下，从内部挖潜力有可能，但很难。最大的机会点在应收的控制，其次是库存，但幅度不会大。我们来试一下其他方法，比如，从别人兜里拿钱。

从外部寻找资金的来源

找钱之前，我们先研究一下差了多少钱？

假如维持现在的渠道策略，就是说，明年的渠道结构和今年类似，那么“营运资金占比”这个指标不会发生大变动，还是8.2% 左右，每做100 万生意用8.2 万资金。明年要增量500 万生意，需要额外的41 万资金。从这个角度看，问题就变成了：如何在甜美经营部以外，找到41 万的营运资金。

经销商代理几个品牌，品牌间角色会有差异，不同品牌组合，产生的合力也不同。思码的咨询顾问们，把品牌角色带入ROI 的分子，将产品组合带入ROI 分母，形成了生产商角色模

型。站在《损益表》的角度，品牌商扮演着不同的贡献者角色；站在《资产负债表》的角度，品牌商们构成了不同的组合。（如图三）

1、从大中的其他经营部找机会甜美打算说服大中，把资金从其他经营部抽调到甜美经营部，前提是，大中的张总要认可：把资金投入到甜美经营部能产生更大的效益。对着《经营部对比分析报告》，找一下机会点：

看ROI。把资金从ROI 低的经营部抽调出来，投到回报高的经营部。不要打双桥的主意，它的ROI 高达34.4%，任何生意人都不会减少它的资源投入。蔚蓝饮料和高新日化的ROI 都低于甜美，可以考虑。蔚蓝和高新的营运资金差不多，都是250 来万，但蔚蓝的营业利润低，它的ROI 最低，只有17.4%。说服大中张总降低对蔚蓝的投入胜算比加大。

蔚蓝的机会点在库存。看了一遍蔚蓝的分母各项数据，觉得库存机会相对比较大。如果可以把库存周转天数从25 天降到20 天，降低20%，可以节约出30 万资金，解决了甜美很大一部分问题。

高新的库存机会更大。高新的库存周转天数达到40 天，是所有品牌中最高的。看库存投资回报指标，只有0.8，即投1 元钱到高新的库存上，1年只能带来0.8 元的回报，而甜美是2.4，是高新的3 倍。降低高新库存的简单方法是增加高新的订货频率，前面谈到了具体做法。如果高新能把库存从40 天降到30 天，降低25%，可以节省出37 万的资金，基本解决了甜美的资金问题。

说回到双桥，如果探讨一下降低他的费用垫付，倒是一个利人利己的事。这不像前面提到的降库存，降库存会带来潜在销量损失，降费用垫付没什么危险。双桥如果同意，可以减少资金占用；双桥如果不同意，就当咱们没谈，也没损失。

从外围寻找资金机会

刚才说的方法都是在内部寻找资金，我们也可以看看外围的资金机会。举例说明：

大中新代理了一个品牌A，1 年720 万的进货额，每天2 万元，品牌商愿意给30 天账期。大中主要做快速周转的、现金结算的流通渠道，库存周转控制在15 天。

大中占用了品牌A15 天的资金，每天意味着2 万元的进货金额，列个公式：720/360×(30-15)=30，大中实际上占用了品牌A30 万元。

通过这种方法也可以解决一部分资金的压力。

大中案例到此告一段落，小结一下：

这个案例的解题思路是典型的“公式法”。即，拿到问题后判断套用哪个公式作为分析的思路，这里用的是ROI。目的不只是为了算ROI，而是把公式中的每个要素作为延展开的解题线索，帮助人们有组织有计划有预谋地抽丝剥茧，找到解决方案。